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格力电器发展驱动因素解构探讨
论文作者:童鞋论文网  论文来源:www.txlunwenw.com  发布时间:2021/3/17 8:50:33  

摘要:本案例研究,在观察格力近三十年发展历程中发现,格力建立之初在企业的产品、技术、设计、渠道等方面的发展理念就已梳理清晰,并坚持以品质铸造品牌、以渠道驱动产品销售、以持续的科技创新推动企业发展。显然,格力在企业制造力、营销力、渠道力、研发力、品牌力、运营力等要素中,充分发挥自身优势及协同效应。但是,在面对当下越来越多的不确定性挑战,格力似乎准备得还不够充足。比如,线下渠道对销售贡献过大,而线上渠道能力仍显薄弱;另外,在无人工厂、智慧制造等方面仍有待持续加码并需不断提前布局。但是,格力在原有的非常清晰的品牌定位、营销能力、对渠道商的掌控经验、品质发展理念等,为其他传统制造企业之发展,为许多OEM厂商向ODM模式转型提供模式参考。

关键词:格力电器; 竞争力; 驱动力; 轻资产;

1 企业速览:背景概况

1.1 发展概述

珠海格力电器创立于1991年,1996年11月在深交所上市。现有员工9万余人,其中1.4万名为研发人员,3万多名为技术工人。国内外有14个生产基地,产品市场覆盖160个国家和地区,年营收逾2000亿元。格力电器已发展成为一家多元化、科技型的全球工业集团。格力的产业布局,已覆盖空调、生活电器、高端装备、通信设备四大领域。

1.2 行业地位及荣誉

格力电器家用空调全球市场占有率达21.9%,位居同行首位;自2005年起连续14年领跑全球。格力家用空调在国内市场自1995年起连续24年销量居冠。全球三百强:2018全球上市公司2000强榜单第294名(《福布斯》),最佳雇主:“2018年全球最佳雇主”榜单第88位(《福布斯》),“CCTV 十佳上市公司”。2017年和2019年,两度获得德国红点设计奖。

2 环境分析:空调业界的草莽时代到不确定性挑战

格力在历经近30年的成长历程中,伴随中国经济增长以及空调行业洗牌,在每一个关键阶段,格力总能做出正确决策以及遵循自身非常清晰的发展理念,使其在空调业界脱颖而出。笔者在该研究中试图从纵向时间轴和横向行业分析两大向度,探讨格力在这发展过程中之环境变化及其蜕变。

2.1 纵向:线性时间轴下的格力成长轨迹

在这一条线性分析中,笔者主要从以下四个阶段对格力的成长历程及其发展环境作出分析。

2.1.1 空调业的草莽时代:群雄逐鹿时代的制胜法宝

宏观环境:观察格力创立的1991年前后宏观环境发现,一个时间点是中国自1979年改革开放政策提出,中国由原来单一且低效的计划经济向市场经济转变,在这一改革开放初期,中国尚处于物资短缺、供应不足的阶段,尤其是工业产品;另一个时间点是1992年邓小平的“南方讲话”进一步释放出“解放生产力”等重大经济开放信号,使得全社会掀起经济建设热潮。格力正是在这样的关键时间点创立。由于当时工业产品尚为紧缺,尤其像空调这类新兴工业品更是供不应求,使得大量的企业进入空调制造行业。在这一时期国内空调市场领头羊当属春兰、华宝两大国产品牌,而天鹅、江南、胜风、宝石花等老品牌仍有一席之地,另有海尔、美的、科龙、海信等后起之秀。国外品牌如松下、日立、三菱电机、三菱重工、夏普、三洋等亦通过合资等方式大举进入中国市场。

微观层面:从微观的企业及其第一代掌舵者层面观察,格力最初创立则是由刚扭亏的珠海冠雄塑胶厂和仍处于连年亏损中的海利空调厂于1991年11月18日合并而成。其第一任掌舵者朱江洪可以说在格力的发展中起到重要的作用,其一直执掌格力20余年,至2012年才卸任。正是第一代掌舵者的工作历练,使得格力的基因里刻入对制造能力和品质力量的重视与追求。

在20世纪90年代,随着中国经济迅速发展,人们生活水平不断提升,普通家庭对空调的需求与日俱增,而起初的工业产品仍处于供不应求的状态,从而出现了一个短暂的让企业或资本过于容易赚钱的时代,正如前文所述的大批空调厂商进入这一行业逐利。把空调企业最容易赚钱的这一时期称为空调业界的草莽时代。在这一时期,大多数空调厂商一味追求眼前短期利益,而少有重视产品质量,使得在当时名声鹊起的一些空调品牌随后销声匿迹,当然也因它们在发展过程中的经营策略失误,才使得格力、美的、海尔等后来者居上。

可以说格力在20世纪90年代空调业界草莽混战的时代,基本厘清其在生产、品质、渠道等方面的问题和发展思路,并确立正确的策略和方向。

关于生产。如其在20世纪90年代初合并冠雄塑胶厂和海利空调厂后,就不断加大生产线建设、引进设备、提升产能。

关于品质。在品质建设方面,可以说格力之所以取胜的一个制胜法宝之一。格力1994年就提出“精品战略”,并在当年率先通过了美国UL、德国GS等产品质量认证,1995年则通过了ISO 9000质量体系认证,1996年获全国质量评比第一名,1997年获欧洲企业家协会颁发的“国际最佳品牌奖”。1995年成立300人的“筛选分厂”,专门检查供应商来料。

关于渠道。格力经销商渠道建设中,所为人称道的是其与经销商的利益捆绑策略,格力懂得如何与经销商建立共赢的合作关系。如在1996年夏天,阴雨不断,气温超30℃,加上其他竞争因素等,使得经销商库存高居不下。格力提出了“返利补贴”等模式,以经销商提货额的2%作为补贴。在1997年面对湖北经销商之间打价格战陷入恶性竞争等局面,格力在完成市场调研后,随即在当年年底组建了由湖北几个经销商联合格力共同持股的“湖北格力销售公司”,开创了“区域性销售公司”的渠道管理模式。该模式由公司实行“五个统一”,所得利润按股份分红。这一销售管理模式,既解决了市场区域恶性竞争的问题,又保证了格力一系列市场策略和政策能够落地执行。

格力在早期创办之初,即对生产、品质、渠道等方面有着非常清晰的发展理念,并有侧重和分清主次地去突破。尤其是产品质量管理和渠道建设,奠定了格力在未来的竞争基础。也使得当时许多只顾追逐眼前短期利益的众多空调厂商,或因质量问题、企业发展策略问题或者产品力不足等原因,而渐渐被淘汰出局。

2.1.2 迎战新世纪:科技助力及其自主创新

随着2001年中国加入WTO,企业家们在警觉地意识到狼来的危机感时,却也迎来新的机遇。融入世界贸易体系,给中国带来新一轮的经济腾飞,老百姓的物质生活更加富足,进而增加对更高质量和代表着更新技术的家用电器的消费。由此,消费者对产品的科技创新以及由此带来的产品差异化尤为重视。这一方面加快行业洗牌,使得缺乏研发力量的企业被快速淘汰出局;另一方面却使得有研发决心和研发投入的企业,从科技创新投入中获得丰厚收益。在新千禧之年,格力电器要解决的最紧迫的两件事情是:一是科技创新;二是与其母公司格力集团的“父子之争”的问题。

构建系统性的技术与科研内部研发体系。格力2002年中标在重庆的外资厂福特汽车一百多套的“一拖四”多联机空调采购合同。但在当时,格力仍然未能掌握该技术,只好直接从日本三菱购买成品,并更换上格力的商标和说明书。随后格力登门拜访三菱欲洽购该项技术,却被对方一口拒绝无功而返。格力只好组织技术团队自主研发,攻克这一技术瓶颈。截至2003年年底,格力自主研发出“一拖四”的多联机空调。

缓解“父子之争”。格力电器从成立之初就属于珠海国资委控股的珠海经济特区工业发展总公司的下属企业。国资背景和同行其他竞争对手的民营背景,在市场竞争上亦各有优劣。但格力电器为了在市场竞争决策中,保有灵活性和掌控话语权,就与母公司存在争夺控制权的问题。自2005年起,格力电器通过股权分置、股权转让等一系列股改举措,以及通过收购格力集团旗下其他子公司股权等方式,使得大股东格力集团股权不断被稀释和分散,这为格力电器核心管理团队继续掌控公司争取到新的机会。并在2005年12月,格力集团无偿将“格力”商标转让给格力电器,这对格力电器的品牌使用与培育、品牌保护等提供更大的操作空间。随后格力继续进行一系列混改,引入了高瓴资本和原高管团队两股资本力量加入,使得公司股权再度分散。

2.1.3 网络时代之争:互联网+思维及其模式融合

作为传统制造业的格力,让公众能想起其与互联网产生关联,是格力的董明珠与小米雷军那10个亿的赌局,使得两家公司被这一关键事件营销又一轮炒热。这是一场无关输赢的赌局,更像是一次传统制造模式与互联网模式的彼此学习与融合,小米试图用互联网模式切入到制造业,而做制造起家的格力亦开始关注互联网模式的崛起并拥抱“互联网+”。

从2014年起格力便开始入驻京东、天猫等一些主流电商平台,并在2014年推出自己的线上商城。2014年年底,小米以12.66亿元入股格力的直接竞争对手美的,并于2015年6月与美的联合推出智能空调。这亦迫使格力拥抱互联网,随后格力亦将策略转向智能家居及其“互联网+”。格力于2015年3月发布智能手机品牌,但在这一系列仓促应战,使得格力牌手机出师未捷。从格力原掌舵者朱江洪的自传中可见,格力内部对拥抱互联网保持开放态度。

2.1.4 不确定性挑战:企业面临的新生存命题

在企业经营过程中,最具挑战的是,面对当今世界诸多的不确定性事件。如从2018年3月至今仍持续中的中美贸易战,在中美贸易战中第一批被加征25%关税的品类中,中国家电业就首当其冲。最为严重的是,2020年年初持续至今的新型冠状肺炎疫情全球蔓延,给很多企业带来严重冲击。格力电器现任董事长兼总裁董明珠在接受央视采访时,曾透露格力在2月损失多达200亿元。在这期间,格力虽推出了可以净化空气、杀死细菌的空调等营销噱头,但收效甚微。不过,面对这一波汹涌疫情,格力看到了新的多元化拓展方向,就是格力在2020年2月18日斥资2000万元注册成立了珠海格健医疗科技有限公司,并号称拿出10亿元投资高端医疗领域。但是否会如格力手机一样无疾而终呢?对于格力如何面对不确定性,将在第四章“未来策略”中再细作讨论。

2.2 横向:格力与行业竞争者的优劣势比较

笔者在这部分,对格力生存环境的分析中,以横向的视角对比其与同行竞争对手的发展态势。

根据本文收集到的资料显示,2019年各品牌家用空调在国内市场的份额占比情况如下:格力36.7%、美的26.77%、海尔9.27%、TCL 4.51%、海信4.16%、长虹3.11%、 其他14.19%。可见在家用空调市场中,头部品牌与二线品牌已趋于分化,市场份额主要集中在前三名,即前三名已斩获过半的市场份额。在家用空调品牌阵营中,格力目前仍以36.70%的市场份额居冠。而第二名美的则以26.77%的市场份额紧随其后,两者正在缩小差距。

由表1可见,格力对自身在家用空调领域的牢固地位,仍具有较强的掌控力,更多源自其专注以及持续的研发投入,并保持对主营产品进行高研发投入,以技术和品质来巩固主营产品的竞争实力。这也使得其家用空调在国内市场保持24连冠,在近十年的国内市场份额中,格力仍在这一单类产品中占优势(如图1所示)。但格力在一系列的多元化扩张中,却显得不那么顺利。适度多元化是格力未来需要向同行学习的方向。

表1 家电业三巨头格力、美的、海尔优劣势对比

图1 2010—2019年格力家用空调国内市场占有率

3 解构格力:格力发展驱动因素分析

在该章节中,以全局的视角来挖掘格力的内在驱动因素,探讨格力成长的内在驱动力是什么?这些内在能力,是一家制造企业近30年的发展经验沉淀,以及对自身能力的持续打造和提升。

3.1 制造力:多制造基地协同及智慧化的生产转型

格力以制造起步,经过30年制造经验积累,夯实竞争优势,使得后来者很难在短时间颠覆其硬核制造实力。但传统制造模式,亦面临新的智造变革冲击。如何使“互联网+”、AI、IOT等新技术赋能传统制造业,是每一家企业亟须考虑的问题。

格力还在重新改造制造体系,进行制造变革,打造无人工厂,迈进智能制造之列,提升生产效率以及生产灵活性。自2016年,格力相继在多地成立了高端装配制造基地,以专攻工业机器人研发和制造等,与美的在2017年1月6日花掉115亿欧元收购世界四大机器人公司之一德国库卡不同,格力一心想坚持自主研发,或者说格力已没有机会在国际市场收购一线机器人巨头。

显然格力已意识到在工业4.0时代,智慧工厂建设意味着新的核心竞争力打造,以及生产力变革之新智造模式竞赛。目前格力已成立了自动化研发、设备制造及管理部门等机构,从设备研发、制造、全生产链自动化改造、员工自动化技能培养等各个方面大力推进生产机械化、自动化工作。如格力已推行的“G-FMS柔性生产线”措施,通过柔性制造使小批量、多品种的定制生产,达到大批量生产的成本优势,可为工业制造提供生产、检测、配送、入库一体化的自动化解决方案。

3.2 营销力:精准营销定位,空调专家代名词

格力空调的销量及品牌口碑之所以引领同行,不仅是仰赖自身的研发能力、渠道与运营能力等方面,更重要的是营销在拉动格力的销售业绩。作为销售出身的格力电器掌门人董明珠,显然深谙营销之道。格力的营销能力和成功之处,主要从以下五个方面入手。

3.2.1 精准定位:营造专业化、高品质的形象

格力在关于其产品和品牌的任何一条营销中,都在极力营造其在空调领域的专业化、高品质化,以及凸显其行业领导地位的空调专家形象。格力不遗余力地将这一传播意图,经过各种传播媒介,反复向公众传达。如此日积月累,空调专业的代名词,已潜移默化根植消费者心中,让消费易于产生要买空调第一想到的是格力,并产生空调格力是最好的认知。

3.2.2 简洁时尚且高频传播的广告文案,深化企业形象

格力很擅长通过高度简洁、凝练,且能直接凸显产品核心及品牌理念的广告词,进行高频次地媒体投放。针对企业不同的发展阶段,推出不同的广告语进行轰炸,如从最初的“格力电器创造良机”到“好空调,格力造”,到“掌握核心科技”,再到如今的“格力,让世界爱上中国造”等。

3.2.3 紧跟时代潮流,凸显科技创新和节能环保

格力在营销中,通过反复强调其科技创新、自主研发,节能环保的产品特性,紧扣科技和环保等时代发展理念和潮流,以获得消费者信任和好感。

3.2.4 企业领导者的强势营销和亲力上阵

作为销售出身的格力总裁——董明珠,热衷于亲力营销,并表现得极为高调,强势与倔强的营销,充满着品牌的自信力,不仅没让消费者反感,反而增强了格力在消费者心中的认知和记忆。

3.2.5 渠道伙伴利益共同体,强化营销策略落地

格力在家电业率先推出“区域性股份制销售公司”这一独特的营销模式,这种模式的优势在于,可以将区域性销售公司提升到格力在当地市场的二级管理机构,既保证了区域销售公司更合理的利润,同时又利于区域性销售公司可以更直接、高效地为当地顾客提供优质服务。另外,正因格力与渠道商紧密的利益伙伴关系及其庞大的分销体系,使得格力总公司下达的各项营销策略,会得到切实有效的落地执行。如1994年以来,格力先后推出了“淡季返利”和“年终返利”政策,打造了经销商与厂商一体、共同合作的战略关系,奠定了格力在国内空调市场强调营销体系的领军地位。

3.3 渠道力:自建分销网络,具备较强渠道的掌控力

渠道能力建设,直接关系销售业绩、营销政策的终端执行,以及品牌理念及产品与消费者的最终触达。不乏有很多企业,依靠渠道驱动、分销密度、渠道到达率等,都将直接关系到企业营销及最后销售达成的关键要素。

3.3.1 区域性股份制销售公司

首创于1997年的格力区域性销售公司,汇集区域众多优质经销商资源。由格力及主要经销商共同持股的这一独特区域性股份制销售公司,具有以下三大优势:一是集中优质经销商资源,形成利益共同体,同一渠道管理和营销策略执行,同一服务标准,形成资源共享的优势;二是有利于增强格力对渠道商的把控力,避免区域渠道商之间因短期利益而陷入恶性竞争损害公司利益;三是通过利益捆绑,形成格力与经销商合作共赢的局面。有分析指出,格力这种渠道力的三大支柱是:区域销售公司+返利政策+股权绑定。在该利益捆绑模式下,格力自创“淡季返利”和“销售返利”等渠道政策,鼓励渠道商销售动力,极大调动渠道商积极性。截至2018年年底,格力在全国拥有26家区域性销售公司,4万多家网点。

3.3.2 与连锁巨头抗衡,自建专卖店

自2004年起,格力为摆脱连锁巨头国美、苏宁钳制,高调与之闹翻,开启专卖模式,果断自建专卖店。格力这些专卖店下沉到三四级市场,2018年年底格力在全国自有渠道涵盖8000多家县级专卖店、3万余家乡镇网络,为格力贡献大部分营收和利润。

3.3.3 更立体的销售渠道联动

格力在面对电商及移动互联网的冲击时,不迷恋线下已有的成功,而是选择拥抱互联网。2014年格力入驻天猫;2015年自建电商;与连锁巨头重修旧好,与国美和苏宁重启战略合作;携旗下众品牌入驻京东,与京东建立战略合作伙伴关系。这种线上与线下,专卖店与电商的立体互动,产生了积极的效应。例如,2016年11月1日至11日格力电器在全国30000家专卖店、各大卖场、各销售公司工厂巡展、格力商城等线上线下渠道齐发力,以独特的O2O联动营销模式、工厂直销和行业首创的“多样化空间的联动营销模式”掀起了“格力直销风暴”。2016年格力“双11”当天空调销售约7亿元,“双11”期间格力线上线下累计销售额突破34亿元,比上年同期增长近一倍。

3.3.4 格力9万员工开网店

格力一个大胆的做法是,让格力9万名员工在“格力分销商城”集体开网店,并于2019年2月2日启动“全员销售”活动。这样促使格力员工利用社交媒体等分享格力产品,促进格力产品销量。

3.4 研发力:格力如何掌握核心科技

国家知识产权局发布的2018年度中国专利授权量排行榜中,格力电器凭借1834件专利授权量,位居全国第六。格力现拥有28项“国际领先”技术,获得国家科技进步奖2项、国家技术发明奖2项、中国专利奖金奖4项。目前已建有12个研究院,74个研究所,929个先进实验室,2个院士站以及拥有国家重点实验室、国家工程技术研究中心、国家级工业设计中心、国家认定企业技术中心、机器人工程技术研发中心各1个。

自2013年起格力进军智能装备,经过7年发展,目前产品已覆盖数控机床、工业机器人、伺服机械手等10多个领域、超过100种规格,并掌握了高端装备、机器人内部核心部件的研发技术。目前已服务于家电、汽车、食品、3C数码、建材卫浴等众多行业。2016年投资50亿元、占地1500亩的格力智能装备产业园在湖北武汉蔡甸经济开发区正式开建,该基地主要从事工业机器人、智能自动化设备、高端数控机床、精密模具等产品的研发、生产和销售。

3.5 品牌力:让传统制造变得格外有力

品牌跟企业内部各种驱动因素形成良性协同,彼此成就。格力旗下主要品牌有:格力、TOSOT、晶弘三大品牌及不同产品线,面向不同的定位。品牌对公司销售及业绩的推动,具有积极的影响作用。格力的品牌力主要表现在以下三个方面。

3.5.1 对上下游产业链的影响与掌控

格力凭借自身长年累月的积累和持续打造的品牌影响力,使其对上下游伙伴形成强势的合作关系。如格力向下游经销商是执行先付款再发货的订货制度;而其对上游供应链厂商则实行供应商先供应元器件等物料,后按月结或季度结等一定的延后结算周期。尽管基于这样的合作关系,上下游伙伴仍然选择与格力深度合作,从中可以反映出格力品牌,或者是由品牌等因素所建立起来的市场地位和规模优势,所能带给合作伙伴的信任、稳定以及客观的获利能力。

3.5.2 与消费者建立的信任与好感

格力经过长期的品牌经营和广告投放,以及以科技创新与节能环保为驱动、代表着专业化和高品质的品牌卖点,在消费者心中建立共识和形成品牌认知,并与之构建某种默契的信任与好感。这即是品牌之力,对其目标消费群所产生潜移默化的影响力。

3.5.3 品牌知名度辐射及社会责任承担

格力品牌力的另一大表现特征是,社会辐射能力与知名度。这一方面由企业自身能力驱动形成的口碑效应,另一方面源自企业一系列的持续营销活动带来的效果。后者如通过现代媒介的持续传播、硬广告投放以及一些关键事件行销。格力已在行业具有非常高的品牌影响力和知名度,如其获中央电视台“2019中国品牌强国盛典”十大年度榜样品牌等。另外,在承担社会责任方面,格力同样表现得较为优秀,如无偿向贫困学子提供助学金、向受灾群众提供抗灾物资、拥军爱国等。对待自己内部员工,也显得慷慨,给全体员工每人“加薪1000”等各类福利政策,进一步改善劳资以及员企关系。

3.6 运营力:从低成本创新到轻资产运营

企业只有具有较强的运营能力或者适合企业发展需要的运营模式,才能保证企业各驱动力选项配比恰当、高效协同与良性互动。随着人力成本及原材料价格不断上涨,企业需及时对运营效率、运营流程或整体的运营模式进行调整。格力亦不例外,其近年正由过去的低成本创新向轻资产运营转型。过去低成本竞争,是以较低的研发投入,然后经过大范围量产和生产规模化,即庞大的规模经济来平摊研发成本。格力在新的经营模式转型中,注重向降低资本成本及利息费用比重、降低固定资产占比从而提升流动资产占比的运营方向转变。

3.6.1 无息负债比重高,资本成本和利息费用比重低

运营效果:由表2可见,格力电器的无息负债与总负债逐年升高,每年的无息负债占比也很高,基本维持在85%左右,这表明其资本成本和利息费用所占的比重就相应地很低,这是格力电器实施轻资产运营后的一个重要特点。格力电器的这一特点为其能常年保持高速的增长和较高的净资产收益率起到了重要的作用。

表2 格力电器 2008—2017 年负债结构

3.6.2 流动资产占比高,固定资产占比低

2008—2017年,格力电器流动资产在总资产中的占比很高(见表3),常年维持在80%左右。这体现了格力电器利用先进技术和品牌优势推动企业经营发展,重视“轻”营销的轻资产运营战略。

除了位于珠海、重庆等地的生产基地拥有的专有性固定资产,格力电器的固定资产多用于研发新技术、新设备和新产品。这也刚好可以说明为什么2008—2017年格力电器固定资产在总资产中的占比基本处于10%以下。

表3 格力电器 2008—2017 年固定资产及流动资产占比情况

运营效果:相较于格力电器之前采用的低成本创新战略,轻资产运营模式不仅能降低生产成本,还能提高品牌附加值,降低企业经营风险,增加企业组织的灵活性。转型成功的格力电器轻资产具有无息负债比重高、资本成本和利息费用比重低、流动资产占比高以及固定资产占比低的特点。

4 未来策略:对不确定性的应对之策

对于当下的竞争环境,不止是面对行业竞争对手,更大的困难在于面对当下世界越来越多的不确定性挑战,企业该如何应对的问题。如此次全球疫情,对实体企业冲击之大,格力因这次疫情导致2020年2月损失200亿元。

鉴于此次新冠肺炎疫情的持久性以及破坏性,可以预测:长期的新冠肺炎疫情会使人宅在家里,这样的情况持续数月,足以让人们的生活习惯改变或重新养成某种习惯。习惯一旦养成之后,会继续延续下去,很难逆转。其实,受此次疫情影响,使人们被迫养成的生活习惯上,也暗生一些商机。在未来,有越来越多的人足不出户就能享受智能化的生活、享受远程办公的便利性。这就给智能家居、家用娱乐设备提供了巨大的商机,亦给格力未来着眼智慧家居布局及其生态建设带来启示。

在这样的背景下,对于未来格力电器的发展策略是,既着眼解决当下突发事件带来的困境,又为未来持续布局和内在能力打造以谋求长远发展做准备。抓住商机以及实现企业经营模式转型,是实现企业快速发展的立根之本。强大自己,是持续发展的活力源泉。

4.1 统筹规划,依规复工

企业必须要在认真研究党中央总体抗击疫情规划的要求下,在能确保安全生产的前提下,依法申请恢复生产。为了做到安全生产,一是在复工前,就必须做好工厂的日常消毒工作,还要开展相应的前期准备的工作;二是企业高管对开工之后所可能遇到的问题提前研判,这些问题可能包括供应链问题、资金问题等;三是企业要对其上下游的供应链企业进行梳理,与上下游供应商、物流企业协调一致后,尽快安排生产,将此次疫情造成的可能损失降到最低点。

4.2 提升数字化能力,推动业务云办公

在疫情面前,办公活动已经由线上转到线下,因此企业要顺应形势,尽快实现办公远程化,推动实施“居家能办公,停工不停产”。合理安排员工的返岗、临时轮岗,除必要的生产人员外,尽量安排线上办公,减少员工聚集和交叉接触。同时做好线上日常考勤、建立责任人制度、细化绩效考核目标,保证非现场办公的效率和现场生产的安全。

4.3 推动线上渠道融合,避免线下实体遭受冲击

第一,以线下业务为依托,积极拥抱互联网,向线上销售转型。

如通过微信建立起与客户沟通的桥梁, 通过精斗云产品实现客服与仓库的无缝衔接,实时多维度查询销售情况等。

第二,企业应当尽快实现运营数字化。

通过数据化管理,持续完善客户画像,利用大数据为广告营销等行为提供支撑,实现精准营销。

4.4 加速智慧工厂建设,实现无人车间生产

由于人工智能的发展,未来的生产活动很大可能会变成智能化车间生产。为了应对疫情带来的重大灾难,以及解决生产的安全性,企业可以研发智能化的生产车间和生产流程。通过智能生物化的生产车间,能够减少工人的使用,也可以减少工人之间的相互接触。另外,高效的生产机器只需要极少的工人进行操作,这样也就达到弹性生产的目的,有利于减少疫情的传播。

5 结语

本案例研究,在观察格力近三十年发展历程中发现,格力建立之初在企业的产品、技术、设计、渠道等方面的发展理念就已梳理清晰,并坚持以品质铸造品牌、以渠道驱动产品销售、以持续的科技创新推动企业发展。显然,格力在企业制造力、营销力、渠道力、研发力、品牌力、运营力等要素中,充分发挥自身优势及协同效应。但是,在面对当下越来越多的不确定性挑战,格力似乎准备得还不够充足。比如,线下渠道对销售贡献过大,而线上渠道能力仍显薄弱;另外,在无人工厂、智慧制造等方面仍有待持续加码并需不断提前布局。但是,格力在原有的非常清晰的品牌定位、营销能力、对渠道商的掌控经验、品质发展理念等,为其他传统制造企业之发展,为许多OEM厂商向ODM模式转型提供模式参考。

参考文献

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[2] 史思源,秦玉文.格力电器偿债能力分析[J].合作经济与科技,2020(11):100-101.

[3] 李前,黄帅.“一带一路”上的家电企业[J].进出口经理人,2020(1):45-47.

[4] 郑小莹.轻资产运营模式转型:以格力电器为例[J].财政监督,2019(9):104-110.

[5] 张振刚.格力模式:使命驱动价值创造的经营之道[J].清华管理评论,2019(Z1):135-144.

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