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石油开采企业人力资源优化配置浅析
论文作者:童鞋论文网  论文来源:www.txlunwenw.com  发布时间:2014/4/10 11:53:46  

一、企业人力资源目前存在问题及优化配置难以实施的原因分析

(一)存在问题

1.人员补充与不断扩大的生产规模不相适应。随着企业生产规模的不断扩大,人员补充应及时到位,但是企业受用工总量控制的影响,实际增加人员难以满足生产需求,加上劳务输出,使缺员矛盾更加突出。

2.员工年龄存在结构性矛盾,梯队不合理。目前,企业40岁左右的员工占操作人员的82%,员工队伍在年龄结构上整体步入老化,一线岗位员工年龄偏大,中层管理人员年龄也偏大。他们虽然具有丰富的工作经验,但是,身体适应繁重工作的能力、对新知识的接受能力、对工作的激情和创造性会越来越差。

3.员工伤病、不能顶岗人员日益增多。近年来,随着员工年龄的增长,各种伤病人员人数增长较快。因工负伤、患病不在岗或不能正常顶岗人员占到企业员工总数相当比例。

(二)人力资源优化配置难以实施的原因

一是劳动组织结构的制约。有一个组织结构,就得配备相关人员,结构不动,功能就在,定员就在。

二是员工总量控制与退出机制的制约。目前企业员工80%左右出生于1960-1970年,年龄结构相对集中,因此造成了目前的结构性矛盾。

三是进行人力资源优化配置的利益再分配阻力大。在现有的员工中,进行人力资源优化配置,涉及到员工个人利益,执行难度大。

四是行政执行力减弱。在提倡人文关怀,尊重员工个人意愿的气候下,过去一纸调令就能做到的事情,现在很难办到,人力调整困难。

综上所述,结构性矛盾将影响企业的生产经营建设,面对新的形势,迫切需要优化人力资源配置,进行人力资源改革调整。在受到体制、制度政策、队伍和谐稳定等问题影响下,如何逐步优化人力资源配置,需要我们不断去探索、研究,给出解决的办法。

二、优化人力资源配置的措施和设想

(一)调整机构设置,改革劳动组织方式,促进人力资源优化配置

科学合理的机构设置、符合生产实际的劳动组织方式是优化人力资源配置的前提和基础。

1.调整机构设置,提高组织运行效率。一是理顺两级机关的组织机构、管理职能、岗位职责,做到责权清晰;对工区(大队)机关的部分机构进行合并、重组,减少管理组室,减少管理人员,保持两级机关管理人员总量控制。对部分规模较小的采输班站进行撤并,减少管理岗职数。二是结合生产实际,大力实施井站优化。依托老油田优化简化工程建设,对具有一定规模、新投产区块所属的采油班站进行调整,合并部分低效的计量站;依据方便、就近原则对单井、计量站进行多种形式的承包,如夫妻包站、员工自愿结合承包站点等方式进行人员的压减。

2.改革劳动组织运行模式,挖掘内部用工潜力。为应对人员紧缺的现状,采取改变倒班模式、合理并岗、一岗多能等措施,盘活内部存量,缓解缺员问题。在生产运行方式上,所有联合站和接转站,全部实施“大岗位、大工种”运行的单元式管理模式,减少岗位用工。在工作制度上,结合井站自动化建设进度,逐步推行“取消夜班,组建夜巡班巡井”制度及驻站倒班等灵活的倒班方式,合理调剂劳动用工。

3.推行井站自动化,科学合理使用人力资源。按照总体规划、分步实施的原则,开展油田自动化通讯网络建设工作,逐步实现油水井远程监控、计量站无人值守和油气处理自动监控。以涵盖油气生产和处理两个环节的生产自动化监控系统为平台,打破传统采油队站管理模式,完善生产管理体系,整合管理流程,构建以联合站中控室为中心,巡检岗、维护岗为节点的管理链条,岗位职能由单一型转变为复合型,形成油气生产集群式管理模式。

在此基础上,对生产区域分布相对集中的工区,抽调各站队维修力量成立综合维修抢险队,理顺管理流程,明晰工作职责,形成工区统一协调的应急抢险运行方式;针对站点比较分散的工区实行岗位协作互助,在保持站点现有维修人员,维持正常生产秩序的基础上,遇到急难险重任务时,各站之间统一协调完成大型维修抢险任务,提高人力资源利用率,提高油田生产的现代化管理水平。

(二)建立机制,立足实际,推动人力资源优化配置

统筹经营管理、专业技术、操作技能人才队伍建设,不断完善流动、交流长效机制,营造良好的育人和用人环境,努力实现人力资源的优化配置。

1.完善“三支人才”队伍的选拔和使用制度。一是进一步完善经营管理人才队伍的竞争性选拔机制,把德才兼优的领导人才聚集到核心业务上来,放到最关键的岗位上。二是加强专业技术人员的培养管理,以长远的眼光择优招聘技术扎实、责任心强、留得住的技术人员,作为人才储备。并定期对技术人员进行交流、培训。三是强化技能人才的使用,按年度采取专题讲座、技术研讨、短期培训等方式,提高技能人才队伍理论知识水平。采取送外培训与内部技术交流、项目合作等方法,对主要技术工种技师、高级技师进行培养,提高解决生产技术难题和生产工艺攻关能力。建立技师协会,定期开展交流、研讨、攻关、成果发布、技术咨询和技术服务等活动,提高理论与实践结合能力。

2.建立工种、岗位轮换和交流制度。根据实际情况,可以采取单位内部之间、单位与单位之间,基层与机关之间多种模式进行,这样既能增进交流、沟通,又能在流动过程中,对年龄结构、男女比例等进行调整,逐步优化人力资源配置。

3.逐步实施年龄偏大员工有序退出。一是引导55岁以上一般管理人员有序退出一线,符合条件的,安排从事技术、监督或指导性工作,既可以充分发挥这些人丰富的实际工作经验,又可以空出职位让年轻同志接替,使队伍年龄结构更加趋于合理。二是对作业、工程、电管大队等施工单位50岁以上不能适应本岗位工作的人员进行转岗培训,补充到采输一线。三是依据相关政策,以离岗歇业、病退等方式,让因病、因工完全丧失劳动能力的人员退出一线岗位。

4.尝试设立岗位适应性履职(上岗)条件。明确各岗位的上岗条件,如年龄、性别、技能、身体要求、该岗位的最高从事年限等等,一旦有在岗不适应人员,就能按规定退出,寻找其他合适的岗位。配套建立部分重要、艰苦岗位退出政策,比如一次性补偿政策等等,从政策层面保证人力资源的优化配置。

(三)拓展思路,盘活内部用工存量,促进人力资源优化配置

当前,在地区公司“提高管理效率,减少管理失误,降低管理费用”总体要求下,已不可能有大的人员更新和补充,我们必须开阔思路,多措并举,缓解日益紧张的用工压力。

1.申请补充人员。结合企业未来勘探开发和产能建设情况,考虑逐年各类人员退休、特殊工种缺员、劳务外输员工和建产人力资源需求,积极与上级领导、部门沟通,赢得理解和支持,补充一些人员,尤其是年轻男员工,优化员工队伍。

2.辅助性业务外包。针对非主体业务种类较多、集中度不高、整体创效能力不强等问题,合理利用外部专业化资源,逐步把非主体业务进行劳务外包,释放出更多劳动力,充实到采输一线。

一是将作业队部分小修业务外包,以减少用工。并逐步引入设备维修、抽油机维护等队伍。

二是继续做好工区后勤服务班、食堂劳务外包。

三是各单位实行夜巡后,将夜巡车的司机进行劳务外包。

总之,优化人力资源配置是一项系统工程,难度大,工作繁杂,我们必须本着切合实际、保证生产、平稳运行、先易后难的原则,积极推进人力资源结构调整和优化配置,不断增强企业发展的动力、活力。

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