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论领导者如何防止组织成员的归属感异化为安逸感
论文作者:童鞋论文网  论文来源:www.txlunwenw.com  发布时间:2018/2/6 11:20:44  

【摘要】在一个组织中,领导者为留住稀缺人才,会通过对人才归属感的培育来维护其稳定性,然而,在归属感强化过程中,安全感的同步提升会间接弱化组织成员的创新激情,归属感反而异化为引致组织成员心理与行为惰性的安逸感。规避这一不良转变,需要构建动态化认同感,使员工创新诉求固定化,使人员淘汰机制灵活化,以避免安逸心态对整个组织氛围的负面影响。

【关键词】领导者;组织成员;归属感;安逸感

增强归属感是管理的重要目标与方法,但理性地看,原本试图强化组织与个人内在联系的归属感,反而有可能异化为引致员工心理与行为惰性的安逸感。因此,如何规避归属感培育过程中相对安全感向绝对安逸感的转变,也就成为领导者同时维系人才队伍优秀性与稳定性的关键环节所在。

一、归属感与安逸感之间的必然关联性

1.同步性。从归属感的定义来看,其所指的就是个体与所属群体间的一种内在联系,是个体感觉自己被别人或被团体认可与接纳时的一种心理感受。这种感觉无法在短期内通过单一事件的处理或目标的完成实现,其必须来自长期共事过程中默契度、协调度的不断提升,以行为上的充分配合和高度一致最终获得心理上的认可与满意,而这种心理上的满意、认同感觉会在强化个人归属感的同时,带来其思想上的愉悦和享受,会对当下的人事关系、事务处理形成更为乐观的判断,而个体在生活环境或者精神上的舒适与享受就会形成最初的安逸感。可以说,此时安逸感的产生所带来的是认同度和安全感的强化,自然也实现了归属感的同步提升。

2.同根性。组织成员思想上的愉悦感和享受感必然建立于日常工作的顺畅与成绩之上,这就必须首先确保其工作过程的高效性和行动的顺利,即必须使其在得到组织充分认可的基础上,获得必要的物质资源和人力资本支持,具体到当下社会,就是必须获得团队或他人的全力配合、积极协调,也就是必须优先确保其拥有必要的归属感,否则单打独斗下的组织事务处理不仅难以实现预期效果,更会使其在工作中感受到强烈的孤独感。这也就意味着心理上、思想上的愉悦感的产生始终离不开行为上的协同,最初的安逸感、安全感的生成与归属感的产生息息相关且彼此影响。

3.相似性。毫无疑问,归属感首先表现出的是个人与组织其他成员间在认知上的高度一致性,进而引发行为上的高效匹配和协调融合,最终形成一种特定但又极为稳固的工作关系。也正是稳固、默契的工作关系使得员工对集体、对组织产生一定的依附性和安全感,即在协同工作的过程中对于组织事务的处理会感觉轻车熟路、得心应手,对于新事务虽陌生,但因为有团队、组织可以依靠,也不会畏惧。这是归属感效用发挥所引起的员工的必然心理反应,其可以有效改善员工的行事效率和处事态度,但这种得心应手和无所畏惧的感受同样也容易异化为安逸感,削弱自我改变、突破的激情。

4.依附性。强调培育员工尤其是稀缺人才对组织的归属感,就是希望通过特定的情感认知和心理感受使其对组织产生更强烈的依附感,凭借这种感觉可以更好地调动其奉献激情和付出欲望。但必须明确组织想要获得员工稳定、持续的行为回报,需要首先给予其足够的认可度、奖励度,即通过必要的精神、物质激励,使其相信组织的评判标准是公平公正的,对于人才是珍惜和爱护的,这会直接诱发其心理上的安全感和适度的愉悦感,不用担心自我的努力会白费,也才有后续更深入的协作与奉献。只有在不断的行为融合和思想协调下,才会最终形成必要的归属感。可以说,在归属感形成之初,员工首先的反应就是必要的行为回报。此时归属感虽尚未上升为安逸感,但必要的物质、精神刺激却能实现身心的愉悦和最基本的安全感。

二、归属感异化为安逸感的一般路径

1.定式化的认同感弱化了员工的思考习惯。不同行为个体思想上的一致认同是形成协作行为的基础保障,若无法首先实现思想认知的相对统一,就无从要求后续行为的匹配与协调,不同员工基于不同的个人诉求就会形成各自为政的局面,这也是组织高度重视认同感培养的重要原因所在。但从另一个侧面也应看到,长期、固定化的目标规划认同和行为评判标准认同必然同步形成相对固定的行事套路,其既可表现为思想的固化,也可表现为行为的既定,进而导致员工习惯于这一固定的套路。这虽然有效确保了不同诉求、不同认知的员工可以在有限时间内采取组织所期望的一致性行为,但完全模式化的路径引导却限制了“奇思异想”的思维火花,阻断了组织创新发展之路。此时,员工对于套路的适应更会直接削弱其思考的欲望与热情,以被动的适应完全取代主动的探索。这也就意味着,必要的认同感固然是形成归属感的基础保障,但对于认同感的认识和培育则应动态化,以顺应时代特征为基本要求,通过必要的调整、变化和放宽优先,确保员工个体特性与总体规划的动态匹配,在此基础上再探寻认同感的构建,避免固定化认同感下员工思考动力与激情的减退。

2.彻底的追随性淡化了员工质疑权力的意识。认同感在确保员工思想相对一致的基础上,所追求的是行为的高度协调,但这种协调并非纯粹的彼此行为配合,而是基于特定目标规划的共同行动,这一目标指引就来自领导层的战略规划。对于领导者而言,其也希望通过认同感直至归属感的培育,确保不同下属更高效地接受自我的目标设定,进而形成稳定、牢固的追随关系。但必须理性指出,长期的追随行为必然导致员工的行事习惯发生改变。一方面,自我逐渐习惯听令办事、按部就班,一切行为均以满足领导指示为首要目标;另一方面,更为严重的是对于行事结果成功与否、价值所在的判断,也均以是否满足领导要求、是否配合领导行为为最主要标准。此时,员工想要获得“成功”、想要实现更大的个人利益,则只需按照领导要求行事即可,一切行为均追随领导步伐,即使这种追随并不一定产生最优结果,但规避了不必要的风险和痛苦的探索过程,对于员工而言就是最优选择。这不仅严重淡化了员工质疑权力的欲望,更容易诱发其在安于“听令”的过程中产生“只愿按命令做事、不愿主动思考”的贪图个人稳定的安逸心理。

3.长期的稳固性弱化了员工改变现状的激情。归属感作用于员工心理与行为的直观表现就是其行事过程中对于自我与集体利益的充分融合,即产生不计个人得失、只考虑组织利益的积极认知与追求,将个人利益的实现完全建立于组织发展基础上,这也就确保了其后续行为的稳定性,避免了因为个人利益得失而跳槽的风险。为实现这一思想与行为的高度融合,员工也会不断调整自我理想与行为取向,以探索出可以与周围其他个体高度匹配的“新行为”。在后续的行事过程中,这种兼具融合性和自我性的“新行为”将逐渐成为主要的路径选择,并在不断的调适中被员工固化。一方面,这种行为方式的固化可以避免自我不断创新过程中所招致的调整、适应等一系列繁杂过程;另一方面,这种固化且兼具集体性的行事取向将更容易实现与其他同事的融合,产生更稳固的团队关系,为自我的长远发展赢得更多的职场支持。但领导者必须意识到,员工固化的行事风格在规避变化风险与缩短适应过程的同时,也助长了员工个人“守旧”的惰性,其会在轻车熟路、驾轻就熟的简单感中逐渐厌恶对新事物的了解,更谈不上自我的主动突破,毕竟改变、突破的过程就是否定已有成绩、已有套路的痛苦过程。在长期的稳固行事风格中,面对问题与挑战,员工将更乐于采用轻松、简单、熟悉的既有方案路径,这直接弱化的就是自我改变、创新的激情与欲望。

4.绝对的满足感削减了员工的发展欲望。在员工彻底融入组织与团队之后,其后续行为的发生将很难实现对问题的独立解决,更多情况下凭借个人能力所实现的是对组织问题某一方面的有限应对,至于最终成果的取得则来自团队的共同努力。这毫无疑问提升了组织应对新问题、大问题的能力,凭借团队聚合之力也更容易实现创新发展。这种集体性成果的取得,一方面,会给参与其中的员工带来充分的满足感;另一方面,个人贡献率被集体成果的“综合化”体现也在一定程度上弱化了对个人行为的客观评价,即个人在整体事务处理过程中所付出的精力、贡献的价值具体有多大,将很难被量化体现。此时,对于员工个体而言,在已经具备必要归属感的基础上,其不会拒绝对团体事务的参与,往往会更乐于加入组织中,但对于自我所应做出的贡献却并不一定能设置最高标准,因为个体会理性意识到自我做得再多,也终会被“综合”,与其他职员的努力进行“混合”;其甚至会错误地认为有限的个人力量进行叠加,就足以产生无限的集体力量,实现对事务的完美处理,即自我只需付出有限的精力,就可以在集体的共同协作下取得预期的结果。这是一种基于归属感、认同感的绝对自信感,更是对有限行为所实现的超预期结果的无限满足感。那么,自我在积极参与的心态下所产生的行为将是有限付出,即按照个人所能处理的、所会处理的情况按部就班地推进,并全面配合其他同事,至于自我的能力是否发挥到极致、是否有所突破,则不再是其关注的焦点。

5.强烈的安全感弱化了员工的危机意识。对于员工而言,归属感一旦形成,自我就会将未来的发展与组织进行彻底的捆绑。这固然确保了个体行为的持续性与稳定性,但对于组织彻底、完全接纳自我的认知更会使其同时放松对淘汰的恐惧。员工往往会将这种个人与集体间思想、行为的双重融合上升为个人职业存续对组织的终身依附,即只要被组织认可、接纳并成为其中一员,那么,不仅自我未来的所思所想与组织发展时刻联系,个人的利益得失更是依附于组织,只要组织始终存在,自我职业生涯就不会终止。这是一种完全摒弃了淘汰意识的绝对依附。究其实质,正是在绝对心理安全感基础上对危机意识的弱化,其错误地将建立于贡献、奉献基础上所形成的认同感与归属感简单等同于形式上的融合匹配,更主观地认为只要自我属于组织,就绝不会因为低贡献、无改变而被淘汰,无论外界的竞争如何激烈,只要与组织建立了特定的关联,就可以始终安逸地按部就班做事,团队、组织始终可以保护自我。

三、强化员工危机与动态意识,杜绝缺乏激情的单纯依附

1.认同感构建动态化。不可否认,对于组织而言,优秀人才的持续拥有始终是影响自身发展的重要因素之一,但也必须同时明确人才自身价值的永久维系更是重中之重,否则人才丧失了对组织的独有效用也就不再稀缺。这也就意味着对于员工尤其是稀缺人才归属感的培育必须彻底摆脱固化、机械的套路构建与遵循,而是应该立足动态化视角,在组织的变化发展中逐渐形成动态性的认同感。一是领导者应专门引导员工对归属感形成更为准确的认知,其并不单单是对组织发展规划、价值定位的盲目认可,以及由此而产生的绝对化被动听命,在当今社会,归属感更注重多元认知与思想中的求同存异,更希望实现多视角下的相对一致。二是在培育员工认同感的过程中注重对其心理安全感的培养,但坚决避免只谈奖励、回报的纯粹正面刺激,还应同时明确权责对应制下责任的不可规避性,杜绝员工从极度安全感中寻求后续的安逸感。三是领导者应时刻保持组织的动态化发展,结合社会需求的变化而及时调整自我的发展方向规划和路径策略,以组织之变引导员工的配合性变化,这不仅可以有效打破长期固化目标指引下所营造的套路氛围,更能以切实的变化提醒员工必须不断突破、不断发展方能始终维系与组织间的特定关系,实现归属感的长期存续。

2.协调性培育多元化。归属感强调对不同个体思想认知的统一以及后续行为的一致,避免单打独斗下离心情绪的产生,这就必然涉及在行事过程中对不同员工个体行为协调性的构建。然而,若是机械地将协调性理解为绝对的一致甚至是相同,那么,最终的协调效果就是不同认知与知识基础的员工彼此都被动地接受了组织既定的行事模式、思考路径,直至最终采取完全相似的行为或完全追随领导者的步伐。这虽然避免了不一致行为下的冲突与低效,但员工同时也丧失了思考与自我创新的空间,此时的协调所形成的就是机械的行事模板,那么,员工此后行事按照模板套取即可,既无须担责,更避免了摸索的艰难,长此以往,就会安于现状、享受当下。为避免机械的协调,首先,领导者应该放宽对思想认知一致的认定标准,在多元化发展的当下,认知的一致绝非认知的相同,而是基于不同视角对结果、目标、规划所形成的相似结论,想要确保这种相似性寻求的动态性与价值性,就必须允许员工进行不同的探索。其次,不同行为的协调不是要形成绝对相同的行事风格或方式方法,而是为不同行事方式寻求彼此融合、链接的契合点,这是在充分把握不同员工个性的基础上,对彼此行事匹配性的探寻,更是融合个性形成新的集体合力的关键,其关注的焦点也就自然是求同存异思想下共通点的优先寻找,绝非将彼此各异的想法与行为强行统一的错误定位。再次,领导者应该意识到,真正的有价值的协调,必须是能够创新组织发展路径与事件解决方法的行为,这就必须是融合不同理念、不同风格、不同特质后的创造性聚合。如果将协调等同于绝对的一致,所形成的只会是个体力量的叠加,必然无法创造预期的超额价值。

3.创新发展诉求固定化。在保持组织认同感动态化的同时,领导者还应同步固定员工对创新的诉求,即使员工明确感知组织无论面临何种具体的需求或问题,最终的诉求始终在于自我发展的创新性,以创新确保持久的存续,这有助于规避员工个人发展诉求的终止或安逸心态下发展目标的降低。基于此,一是领导者应在进行目标规划展示时就明确强调,一切规划的制订、目标的定位所立足的基础就是创新发展,那么,一切服务于这一诉求的行为都将被认可,即使行事方法与路径选择有所差异,但最初的思想认知是被肯定的。二是在固化创新发展诉求的基础上,进一步明确告知员工尤其是稀缺的优秀人才,彼此个体行为的差异、思想认知的不同是合理的,只要能确保其服务于组织目标,就不会因为个人的不同而被否定或是淘汰,在“异质”化思想下,他们依然可以与组织建立特定的关系。三是对于创新发展诉求的固化还在于使下属明确,自我与组织已经构建的特殊关系依然可能因为个体发展的停滞而随时终止,在动态化的认同感下,个体一旦无法适应组织发展的步伐与价值取向就会被迅速淘汰,这无关其在组织中存续时间的长短,或曾经贡献的大小,以避免其对现状的满足以及对按部就班行事风格的享受。

4.行为评价标准实时化。安逸的心态来自对自我现状的满足,更来自行事过程中的简单与熟悉感,这完全规避了探索、思考的痛苦与付出,只需套用曾经的方式方法即可。这也就意味着对于组织中员工安逸感的规避应首先杜绝其行事过程中的轻车熟路,以动态性、实时变化的行为评价标准打破安稳的现状。一是领导者对于员工付出、贡献行为的评判应结合时代需求进行及时调整,使员工明确“做完事”与“做好事”是完全不同的结果,“做好事”必须以满足社会、组织需求为首要目标。二是通过细化行为评价指标,对团队所取得的综合性成果进行必要的分解,对不同个体的贡献进行更明确的量化,避免其有限付出下结果的无限、模糊认定,避免助长其惰性思想。三是对于创新性人才应通过设置更为灵活和更为多元的评价指标,保护其创新激情,既培养个人必要的融合性、协调性,又充分保留其个性与激情,可通过设置专门的创新价值评判标准、容错机制,支持其引领团队不断探索新方法、新路径。

5.个人成绩认定阶段化。在组织进行考核的过程中,对于个人成绩认定的模糊化是导致其有恃无恐的关键,它直接诱导了员工对责任担当的漠视,加之其在归属感下对自我与组织特殊关系的错误定位,更使得其往往相信只要不出错就可一直待在组织中,而维系不出错这一标准将远低于创新发展,这所导致的最终结果就是个人成绩的有限取得和安逸心态的不断强化。为规避降低标准、模糊成绩认定所导致的员工投机、惰性思想,一是领导者应关注阶段性个人成绩的考核,使下属明确在自我发展的任何一个阶段都必须有切实的行为付出和价值创造,没有永久的认可,更没有无可取代的辉煌。二是将认同感的培育与个人价值定位密切关联,从一开始就引导下属认识到彼此认同感、安全感的有效培养均以持续的个人价值发挥为基础,任何阶段丧失了个人价值,特定的组织关系就将同步消失,这并非组织的无情,而是彼此持续发展的必然要求。三是阶段化个人成绩认定并非一定机械强调其必须成功实现阶段性目标,这种成绩的认定应更关注员工个人发展的持续性,必须承认在创新摸索的初期是难以顺利实现既定目标的,但只要确定其在不断地实现自我突破就应该加以肯定。

6.人员淘汰机制灵活化。归属感异化为安逸感的一个重要因素就在于员工将“归属”错误理解为“隶属”,即特定关系的构建被上升为永久的依附,进而产生有恃无恐、无所畏惧的心态。在这一心理感知下,无论是外界的激烈竞争,还是特定需求,都无法触动员工的发展、改变激情,其更关注对当前安逸状态的维系。也因为没有了对淘汰的恐惧,其更会获得心理上的无限放松,这又是对安逸感的再强化。因此,破除安逸感就必须建立灵活的淘汰机制,即无关任何组织关系,只单纯考察其贡献与价值所在的行为评判制度,一旦发现员工开始产生无所作为、贪图便利的思想就及时进行警示,若其依然有恃无恐、无所畏惧,则必须采取必要的惩戒措施,严重者可直接淘汰出局,以避免安逸心态对整个组织氛围的负面影响。

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