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互联网金融下的国有商业银行客户赢回研究
论文作者:童鞋论文网  论文来源:www.txlunwenw.com  发布时间:2018/4/30 9:15:57  

摘要:互联网金融背景下,国有商业银行之间争夺客户的竞争越来越激烈,客户的赢回显得日益重要。针对银行在赢回客户具体实施过程中存在的一些问题,提出有效对策:制定并实施差异化赢回策略;发挥银行线下优势,打造全渠道协同联动;应用金融科技,重视客户体验,加强广泛合作。

关键词:互联网金融;国有商业银行;客户赢回;问题;对策

一、背景与现状

在互联网金融的新形势、新环境下,如何寻找客户总量、客户结构的再增长和再优化,是所有商业银行面临的一个主要问题。

近几年,银行客户总量的增速失去了以往的优势。比如,储蓄客户,商业银行平均的总量增长是7%,越是大型商业银行在这方面优势越不明显,甚至落于下风。从存款来看,对公存款因政策等原因,银行地位依然牢固,但个人储蓄存款增量起伏明显,特别是人们的理财和投资渠道日趋多样,给银行带来较大冲击。不管存款客户的总量和增量如何,评价客户质量最重要的是看这个客户是不是活跃客户,即在银行是不是“死户”,余额不管是1万元、5万元还是20万元,从趋势来看这不一定很重要,重要的是客户的活跃程度。比如,某大型商业银行的信用卡活跃客户仅有40%,几百万元的对公客户有超过20%是没有任何动静的。手机银行总量虽有2亿多,但活跃客户只有7000万,而且这样活跃频度以年统计,与互联网企业日活跃的统计口径差距较大。这些趋势在各个银行都不同程度地存在,导致客户不能带来收益。2017年的央行数据也表明,大型商业银行的存款受到了一些冲击,个人活期储蓄存款从2017年1月末的16.75万亿元下降至6月末的15.99万亿元,减少了约7600亿元;个人定期存款也从13.67万亿元降至13.55万亿元,减少了1200亿元。与之形成鲜明对比的是,以互联网平台和产品为代表的金融客群急速扩张,短短一两年获客超过3~4亿元,完成了银行几十年达到的高度。其本质呈现出以下几个特点:

(一)资金离银行越来越远

以往个人和家庭的余钱基本都存在银行,这也是长期以来考核家庭持续发展能力的重要指标,企业的日常大量的与其他企业或个人的经济业务往来也大都通过银行结算。可以说,存款是商业银行资金的主要来源,也是银行的业务基础。因此,银行积极争取存款资源,并把揽储指标作为评判各级银行管理层的关键业务指标,直到今天都具有一定合理性。不过,风生水起的互联网金融企业及其他非银行金融机构通过“宝宝类”、众筹、P2P等产品抢占了银行业务,并逐步在用户间日趋活跃;再加上这些新兴产品的回报略高于银行,资金进退较为灵活,且具备一定的可视性和趣味性,在市场上的认可度也很高。这不仅是规模的问题,更是增长趋势和活跃度体现出来的。

(二)银行资金成本日益加大

越来越多的银行存款搬了家。一方面,资金绕过银行进入互联网金融企业;另一方面,这些资金反过来又多以货币资金形态存入银行。这些大额资金大大增加了与银行的议价能力,要求银行支付高于普通存款户的利率,势必会增加商业银行的存款成本。这些大量的货币基金大部分投资于银行存款和结算备付金,虽然给银行体系带来了新增的资金投资,可是银行的“挣钱”能力却在不断削弱,从银行储蓄变成互联网基金产品,再由这些基金产品投资到银行体系,银行资金成本大幅增加数倍,甚至是数十倍。但银行因为指标压力,还要争相抢夺这种“资源”。正如一家股份制银行的部门负责人所说:“银行存款的收益有限,而市场理财产品收益争相攀高,只能尽量降低存款流失,压力巨大。”

(三)互联网企业“办银行”

近年来,像微众银行、网商银行之类“云端”银行的成立和筹备络绎不绝。这类互联网银行既不设物理网点、没有柜台、不做现金业务,也没有分行、没有线下服务团队,而是通过互联网化场景和体验、金融科技、大数据应用等获得大量客户,并持续地服务于这些客户。虽然在当前强监管的背景下,互联网金融势必更趋于稳健,确保系统性风险不发生的底线,但是其便利性、交互性、成本低、共享与普惠等特征,仍对传统银行的获客、活客有着很强的借鉴作用。面对这种现状,银行需要更加重视线上线下一体化的经营模式,在客户维护甚至是挽回方面要适应互联网金融的发展。

二、理论与实践

(一)理论

根据Reichheld等(1990)的观点,客户流失是与企业结束关系或将要与企业结束关系。但在互联网背景下,客户与企业关联的频度降低也可被视为流失的客户。银行的客户存量规模较大,但以年为单位的活跃衡量、新客户增长乏力的现状、传统利润贡献的“二八”定律都表现出客户与银行的低依赖程度,从某种意义上说这些都是客户流失的具体体现。诚然,Griffin等(2001)的研究表明,几乎所有的行业都存在不同程度的客户流失,相比重新获取新的客户,维护并赢回老客户能够为企业带来更高的经济效益。Stauss等(1999)通过案例研究发现,新客户的投资回报率仅为23%,而对于流失客户,这种投资回报率高达214%,客户赢回是一项更有利的活动。

银行也逐步认识到客户赢回的重要意义,特别是结合客户行为习惯的变化和新科技的应用,进行了不少探索。涉及相关的理论基础是:

1.客户赢回与关系管理

关系管理不同于传统的交易管理,更加强调长期关系的重要性,客户不是与产品之间建立关系,而是与提供产品的渠道建立了关系。客户在关系管理中角色的变化使得从被动的接受产品服务到主动的参与其中,承诺、信任、满意是该理论的核心变量。

本研究通过对部分大型国有商业银行的客户满意度进行调查,收集到5218个样本。其中:银行总体满意度不足80%,有些银行甚至呈现出中高端客户满意度下降的趋势。另外,经济发达区域的满意客户比例略低于非发达地区,这个情况在一线城市更为突出。这体现出在互联网创新旺盛的地区,传统银行在客户关系管理等方面受到的冲击更大。

2.客户赢回与流失管理

传统的经营管理,银行将工作重心放在如何获取新客户以扩大规模,而对企业已有客户的价值挖掘却不够。

本研究通过对部分大型国有商业银行的客户流失原因进行调查,收集到7723个样本。其中:使得客户离开的主要因素包括产品质量(32.6%)、渠道与沟通(28.4%)、售后服务(15.9%)、个性化(9.8%)等。在对流失原因分析中,发现大部分客户流失源于企业自身,属于可以控制的部分,即便受到客户行为变化和互联网冲击,客户流失原因与Keaveney(1995)归纳出的原因区别不大。Stauss等(1999)提出的二次生命价值理论,将流失客户分成四类,并根据不同价值分门别类实施赢回策略。比如,银行为某类流失状态的客群提供一些促销或增值服务。

3.客户赢回与生命周期管理

客户生命周期存在差异,企业需要根据这些差异实施个性化的策略,维护他们与客户之间的关系。Dwyer等(1987)的五阶段模型将生命周期分为知晓期、开拓期、成长期、稳定期、退化期。

本研究通过对某大型国有商业银行的信用卡生命周期进行调查分析(每阶段平均1223个样本,总共6115个样本),如在成长期和稳定期挽回客户的概率(12.3%、9.2%)普遍大于其他周期,在退化期实施赢回的成功概率是最低的(3.2%)。

(二)实践

国有商业银行纷纷在线上端发力转型,改变以往主要依靠网点这种“重渠道”的客户维护方式,强调利用互联网渠道或与互联网企业合作改变与客户接触和交易的频率。主要包括以下三种:

1.大力推行移动端渠道

近年来,智能手机在我国呈现井喷式发展,2017年的用户渗透率超过78%,6年间上涨了20多倍,远高于美国、加拿大等发达国家和地区。在金融服务的用户需求和市场竞争呈现全新态势,并随着大数据、人工智能、云计算等金融科技技术的快速发展和应用,在人们衣、食、住、行正加速进入移动互联时代之时,金融消费更加习惯于主动参与、实时获取体验式服务。

在交易渠道上,更多从传统柜面办理逐渐向网上银行(基于PC端)、自助设备(基于设备端)再向手机银行(基于移动端)转变。

在服务要求上,从单纯的金融产品服务向综合化金融服务过渡。

在服务介质上,逐步从传统的银行卡、纸质等实物形态媒介向数字化、虚拟化的金融媒介转变。

以上这些转变给银行广泛推行手机端渠道提供了基础环境,各家商业银行也纷纷将手机银行定位为线上移动端流量的主入口,并将客户习惯的支付、理财、消费、融资四大场景融入其中,通过举办各类营销活动、差异化定价等方式引导客户使用。2017年,建设银行、工商银行、招商银行的手机银行在客户月均活跃上均有较大提升,交易额增长和重要交易比重较同期几年均有所上涨,客户对渠道体验的评价反馈也说明与互联网渠道体验的差距在逐步缩小,银行通过发力移动端渠道迎合了客户需求,也赢回了不少客户。

2.探索试水直销银行和远程银行

从各家银行建立直销银行平台,再到前不久我国成立第一家独立法人形式的直销银行,这是银行业在互联网金融背景一次适合市场需求和互联网发展趋势的全新尝试,对赢回客户、服务客户、经营客户具有重要的方向性指导。银行希望不以实体网点和物理柜台为基础,广泛应用设备(如VTM、智能柜员)、互联网(如APP)、电话(如Call Center)等远程通讯渠道为客户提供产品和服务。一边实施专业化、特色化、差异化的发展路径;一边互补传统银行优势,实现错位竞争、协同发展。

目前,我国直销银行数量已达113家,但总资产规模仅占银行总资产的0.2%,发展潜力巨大,而且直销银行偏向瞄准年轻群体。对这部分最先、最广“逃离”银行的客户重新赢回,银行将更有效发挥出自身优势。在直销银行发展同时,远程银行发展得更为快速,这种模式继承了银行原来的电话服务和远程服务,通过线上分流、强化智能服务降低被动服务、提升主动服务,从以顾问咨询、投诉处理等基础型服务向产品营销、客户维护、风险管理等中高端服务转型,构建起覆盖售前、售中、售后的全链路体系,核心是从提供产品服务到客户经营管理,在赢回客户的过程中起到经常性沟通和跟踪的作用。目前,招商银行、中信银行、建设银行在这个领域探索较多。

3.广泛跨界,联动合作

近年来,银行加强了与用户聚集企业的线上合作,将银行的资金、品牌、客户、网点等资源向外部能与银行形成互补、共赢的互联网公司开放、共享,与经营通讯、民生、社交、搜索、出行、旅游、娱乐等用户聚集的企业展开线上合作。一方面,发挥银行金融方面的专长,联手服务双方共同客户;另一方面,将相对“低频”和“低活跃”的客户重新拉回到金融生态,构建起新的赢客和活客模式。比如,工商银行与京东金融联手推出数字银行“工银小白”,与腾讯合作推出“微黄金”,建设银行与蚂蚁金服签署战略合作,推进信用卡、渠道、电子支付、信用等方面的业务合作,交通银行在天猫上设立了旗舰店等。合作背后是银行对贴近客户习惯、改进客户体验的不断追求,希望以更加便捷、贴心、价值型服务赢得客户的认可和使用,持续增强客户赢回基础,进一步加快金融服务生态的建设。

三、问题与对策

(一)问题

虽然银行越来越认识到赢回客户的重要意义,但是在具体实施过程中仍存在一些问题。

1.未实施客户赢回

由于管理实践的缺乏和KPI指标的业绩压力,大部分银行未规划并实施有效的客户赢回战略,而是通过新客户的获取来弥补因客户流失而导致市场份额的落后和利润的下降。

本研究对某大型国有商业银行的部分信用卡流失客户(已销卡的客户) 进行调查分析(收集样本3792个),仅有11.7%的客户感受到银行方面的挽留。在对100多名分支机构负责人的访谈中,近90%的管理者认为,挽回失去的客户是“非常重要的”。但是,他们却没有可行的管理或资金计划支持这些想法,大部分资金投向了新客户的营销上,这一点从各家银行“新客大礼”活动中能够得到验证。

2.价格策略是为数不多赢回客户的手段

部分银行通过资金投放实施了客户赢回策略,但策略仍以补贴方式为主,如赠送积分、满减促销等。这种相对粗放的政策不但没有针对性地赢回客户,反而培养了一批“羊毛党”,当补贴停止后,这些因活动获取的客户又将面临流失,从而形成恶性循环。

3.缺少因地制宜的赢回分析

大部分银行未分析客户流失原因的习惯,更未在分析流失原因的基础上对流失客户进行分析,实施不同的赢回策略,甚至把所有流失的客户都视为需要赢回的对象,缺乏对客户赢回价值的基本分析,导致赢回资源投入事倍功半,“糊涂账”一本,也无法对赢回效果做出科学的评价。

(二)对策

针对银行业客户赢回的现状,并结合当前实践,提出以下对策:

1.制定并实施差异化赢回策略

目前的客户赢回手段单一、缺少个性化的分析和策略匹配。

本研究选取关系策略、价格策略、客户赢回三个变量,并选取关系时间、流失时间作为调节变量提出假设研究,通过构建模型探索差异化的实施策略。样本取自某大型国有商业银行某分支机构的信用卡明细数据,其中近1个月内销卡的客户作为流失客户,在实施赢回策略后的1个月内如重新办卡则视为赢回客户,关系时间包括在未销卡期间使用信用卡的频度,关系策略包括主动关怀、活动提醒,价格策略包括发放优惠券、流失客户促销等。共收集有效样本2624个,对相关变量构建回归模型和方差分析。

H1:关系策略有效对客户赢回有正向促进作用。

H2:价格策略有效对客户赢回有正向促进作用。

H3:流失时间对关系策略有效和客户赢回的关系

具有负向调节作用。流失时间越短,利用关系策略对客户赢回的有效性越高;流失时间越长,利用关系策略对客户赢回的有效性越低。

H4:流失时间对价格策略有效和客户赢回的关系具有正向调节作用。流失时间越短,利用价格策略对客户赢回的有效性越低;流失时间越长,利用价格策略的有效性越高。

H5:关系时间对关系策略有效和客户赢回的关系具有正向调节作用。关系时间越短,利用关系策略对客户赢回的有效性越低;关系时间越长,利用关系策略的有效性越高。

H6:流失时间对价格策略有效和客户赢回的关系具有正向调节作用。关系时间越短,利用价格策略对客户赢回的有效性越低;关系时间越长,利用价格策略的有效性越高。

结果显示,假设H1、H2、H4、H5均显著(P<0.05),H3和H6不显著(P>0.05),说明流失时间越长,利用关系策略的有效性未必降低;关系时间越长,利用价格策略的有效性未必越高。在这个简单模型验证中,银行不能简单采取关系策略或价格策略,而要针对客户自身和与银行交互的行为特点差异化实施赢回。在具体实践中,差异化决定变量还可包括客户画像、渠道画像、评价反馈画像,甚至结合第三方数据,通过更加全面的模型分析提供个性化服务。

2.发挥银行线下优势,打造全渠道协同联动

在发力互联网金融同时,作为传统优势“物理渠道”,很多银行正在削弱其作用。一方面,是客户自身行为的变化;另一方面,是网点租金和人工成本上涨。是否银行在赢回客户时选择的渠道要像“跷跷板”一样,一个高另一个就要低?

银行传统物理渠道应协同移动端,根据客户的需求提供差异化的渠道选择,一味走线上或一味走线下都不是“以客户为中心”的做法,还要因人而变,因势而变。一是优化线下布局,要跟随区域经济增长、人口迁移和财富流动而动,这为赢回新区域、新势力的客户做好铺垫。二是改善线下功能,与线上一起构成全渠道网络,将以往交易处理的中心改造成体验顾问的中心,并充分融入到周边实体经济和居民生活生态中,打破分区服务、按客群服务,取而代之的是按需供给、C2B服务。

3.应用金融科技,重视客户体验,加强广泛合作

互联网科技为银行提供了人工智能、大数据、物联网等现代信息科技和生物体征身份认证环境,这将有利于进一步优化流程,实现个性化配置、智能化的分配和处理、风险管控的实时预警和提示,为通过各种渠道、各类手段赢回客户打下坚实基础。

通过技术重构客户体验、汇集整合自有客户和外部合作客户,持续观察客户不断变化的需求,甚至比客户更了解客户,激发他们的潜在需求。赢回只是客户管理中的一个环节,把握住这个环节,将对客户经营有所促进。此外,还要以开放的心态,强化与互联网企业和其他第三方的联动协作和互通互补,在客户赢回中找准产品突破口和场景切入点,不能脱离金融的本源,而要将金融服务与需求场景、外部技术无缝连接。

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