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H公司增量绩效管理存在问题及解决路径研究
论文作者:童鞋论文网  论文来源:www.txlunwenw.com  发布时间:2018/5/16 10:25:55  

摘要:传统绩效管理与增量绩效管理存在很大差异。因此,本文以H公司作为研究对象,主要对H公司增量绩效管理存在问题及解决路径进行了分析与研究。

关键词:增量绩效 绩效管理

一、增量绩效管理的概念

增量绩效管理是结合H公司特有的企业文化而产生的管理体制, 关注“增量”对于员工或管理人员的激励性和“工资包”对于部门或团队建设的凝聚性, 从而对企业全体员工进行“减员”“增效”“加薪”, 以达到企业绩效的整体提升。

首先, 增量绩效管理中的“增量”是H公司绩效管理中的核心部分, 本文认为增量绩效管理中的“增量”是一个循环, 从员工工资的增量开始, 推导出工作任务的增量或是个人毛利的增量, 再连带出除公司整体净利润以外的增量利润。这个增量利润可用来给优秀的核心员工涨工资, 将优秀的核心员工留住, 从而更好地为客户服务, 创造新的技术, 为公司带来更大的利润上升空间。这个循环过程中, 从员工的立场出发的“增量”是最有效且最可取得的, 但是增量绩效管理的优势在于不管从哪一步开始增量, 最终都会带来整体的绩效收益。

其次, 增量绩效管理中“工资包”的地位是显著的, H公司就是通过灵活运用它来增强部门和其他团队的凝聚力, 实现“减员”“增效”和“加薪”的目标。“工资包”捆绑了团队每一个成员的利益, 直接将固定工资压在某一团队上,具体的分配直接按岗位或是绩效来定, 如50万的工资包给一个部门, 曾经H公司部门的标配是一个高级经理,配一个客户经理、一个助理、一个司机、一个出纳或采购。但现在企业给的是工资包, 不管一个部门怎样分配就只有50万, 你可以聘用5个人, 但平均下来每人分的工资会降低。所以现在H公司部门的人员都是精简且效率极高的, 工资包最终是落在优秀的人身上, 无形中减少了绩效低的人员的存在, 给有能力的人与之匹配的工资, 做到了“减员”“增效”和“加薪”。H公司前副总裁周辉教授认为, 一个公司的工资包上不去,就会面临人才的流失。不能因为一个部门的绩效差不涨工资, 这样会导致该部门优秀人员的流失, 一个公司最关键的就是留住前30%的员工。

最后, 增量绩效管理要从员工的需求出发, 让员工的工资增长伴随着人生需求而增长, 然后再由工资的增长比例决定员工的工作量。一个员工22岁入职公司, 他需要满足自身的衣食住行,这时公司一定要替他着想, 给出合适的工资。10年后, 该员工32岁, 他可能已经结婚生子了, 这时就需要更多机会和更高的物质水平, 承担着很多家庭的责任。企业就可以根据员工不同的人生阶段设定不同的工资, 从而推导出员工的工作量和福利津贴。否则, 优秀的员工前三年可能在你这里学习到了知识, 但是接下来的时间你并不能满足他的需要, 就存在被其他公司挖走的可能。所以不管企业和部门经营业绩如何, 前30%的员工必须要涨工资, 使员工的幸福指数增量。要考虑员工CPI和生活质量不下降, 要让少数优秀的员工涨工资, 再来推导工作任务, 这就是增量绩效管理。

二、传统绩效管理与增量绩效管理的差异

(一) 传统绩效管理的特点

1. 绩效管理与组织战略相分离。

我国不少企业绩效管理系统与战略相分离, 没有把战略目标及规划转化给各层级员工, 绩效目标与计划不能有效地支撑企业战略, 甚至出现员工绩效目标与企业战略目标相悖离的情况。许多企业的绩效目标是来自于职责, 而不是来自于战略, 这只是一种面向事务的绩效管理系统, 不能有效支撑企业战略发展,即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进, 却无法在整体上有战略性的改进,无法整体上促进战略目标实现。

2. 绩效管理独立化。

在许多企业中, 当提到绩效管理, 多数管理者认为是人力资源部的事情, 与自己工作没有多大关系。当人力资源部推行绩效管理时, 往往会遇到较多的阻力和障碍, 其他部门人员往往认为绩效管理工作是多余的, 不会产生价值, 浪费企业时间、精力, 给下属打考核分时, 往往走走形式, 不会认真去对待, 降低了绩效管理的效用。

(二) 增量绩效管理的特点

1. 绩效管理与组织战略相吻合。

增量绩效管理把公司的组织绩效、部门的费用和员工的收入联动, 将公司的最终利润和优秀员工的留用连接, 将员工绩效目标与企业战略目标挂钩, 从而实现企业目标, 也就是通过增量绩效管理的核心———“减员”“增效”“加薪”来达到企业和员工的共同发展。

2. 绩效管理去行政化。

增量绩效管理中提倡不要把最优秀的产品经理或客户经理升职到管理层领域, 认为最优秀的人一定要站在岗位一线, 但考虑管理的时候, 可以换到管理层角度思考。其中H公司有人力资源委员会和产品战略委员会, 将优秀员工选入委员会共同讨论战略问题, 克服优秀员工身处一线的思维短板。

3. 绩效管理强调激励因素。

增量绩效管理中的核心因素就是激励, 每一次增加的量, 无论是工资包还是其对应的工作量, 都是用直接的经济方式从员工的根本需求出发, 激励着员工。而不像一般的绩效管理, 绩效差就少发甚至是不发工资,导致优秀员工的大量流失。H公司前副总裁周辉教授认为, 要提高优秀员工的待遇, 提高人均毛利, 而不是一味招聘新员工。

三、增量绩效管理存在的问题

(一) 经验数据没法积累

对于工作量可量化的员工可进行增量绩效管理, 但对于管理层, 增量的要求会更高, 更难以操作。管理层的经验是无法被量化、无法积累的, 虽然可以通过提升工资包倒推工作量, 但管理层往往对工资包的要求不高, 其工作量也是无法估测的,所以增量绩效管理具有一定的局限性, 适用范围不全面。

(二) 招聘难度大

增量绩效管理的核心是“减员”“增效”“加薪”, 所以H公司招聘时更加注重自身需求, 不会招聘“无用人”。据悉, H公司招聘时人力资源部会思考以下三个问题:第一, 为什么要找这个人;第二, 他独特的贡献是什么;第三, 能不能把这个岗位给别人做, 给别人加点工资。H公司前副总裁周辉教授认为管理岗位和职能岗位越合并越好, 一个岗位的职责越多越好, 产出岗位越细越好。这就要求应聘者具有深厚的专业能力、独特性、不可取代性和高效性, 对人才的要求高, 同时对人力资源部门的招聘任务发起了挑战。

(三) 员工安全感低

基于增量绩效管理, H公司有一条规定:第一年不增长是警告, 第二年不增长是降工资, 第三年不增长强制换人。拿客户经理举例, 如果客户经理第一年的业绩没有增长, 就予以警告;第二年的业绩没有增长, 就降低工资;第三年的业绩没有增长, 就将客户直接转让给其他客户经理。虽然该规定是符合H公司的狼性文化, 但对于员工而言, 该规定伴随着高收益的同时也伴随着高压力。若是遇上了经济形势不好的周期, 如经济大危机的来临, 业务量3年上不去, 就只能将客户资源转给其他客户经理。优胜劣汰是正常现象, 但员工安全感低且压力大造成的企业员工自杀现象或是猝死现象也应重视。

四、增量绩效管理存在问题的解决路径

(一) 分层管理

企业是一个有机的组织, 组织中各层级所负的责任及对企业发展的影响千差万别, 必须根据各层次特点选择适合的绩效管理方式, 建立有效的绩效管理指标。增量绩效管理更适合对计量制员工或新员工进行绩效考核, 更好地落实员工岗位责任,规范员工岗位工作量。

(二) 提高人力资源岗的渗透性

加强人力资源部门和其他部门的联系, 将人力资源部的财务成本落实到各个体系, 不能纯管理, 而要转变思维, 深入了解其他部门的业务或岗位性质。让人力资源部门形成一个精确且专业的企业人力资源体系, 并且每一个岗位对应多个工作任务, 不固定一岗对一职, 这要求人力资源部开拓思维,从效率的角度为企业增效。H公司规定每年完成任务, 就给全体员工加工资。每超额完成了10%, 就给员工相应比例的工资。其中也要针对人力资源部门中的核心优秀员工提升能力, 增加工资, 保证部门前30%的优秀人才可以引导部门更好发展。

(三) 饱和度分析

增量绩效管理中通过增加员工的工资包, 倒推员工的工作量, 并且一个工资包对应在团队身上, 需要尽可能“减员”“增效”, 这就对员工工作的饱和度分析提出了高的要求。工作饱和的含义是指员工的有效工作时间与规定的劳动时间相等或近似相等, 这里的工作时间是指有效的工作时间, 强调“有效”二字, “有效”就包含效率和成效的意思。要进行饱和度的分析, 分析是针对岗位, 不是针对人员。所以我们要根据饱和度分析, 对岗位任务进行限额, 防止员工过高强度、高压力的工作, 还可以检查工作中不利于发挥人们积极性和能力的方面, 也有利于改善工作设计和工作环境, 从而保持员工的工作满意度和工作幸福度。

五、结语

H公司在发展的过程中不断更新人力资源管理的原则和策略, 各阶段的人才管理特征都符合了企业的战略发展要求。同时, H企业在市场竞争中占据人才优势, 这些成功经验值得我国很多企业学习借鉴。不过H公司成功的经验虽然符合目前的大趋势, 但是经济在发展, 企业发展战略在变化, H公司人力资源管理也是随着这些因素不断调整变化的。因此, 在效仿增量绩效管理的同时,各个企业也应注重自身的特殊性, 将特殊性与普遍性相结合, 坚持探索出自己的一套管理理论。

参考文献

[1]周辉.华为:绩效管理的颠覆性方法论[J].中外管理, 2014 (12) :66-67.

[2]葛明磊, 李源.科技企业创新人才管理的动态演化研究——以华为公司为例[J].中国人力资源开发, 2014 (22) :77-85.

[3]常垚.华为人力资源招聘与配置的操作与启发[J].商业现代化, 2015(32) :123-125.

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