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危机管理中领导决策能力的塑造研究
论文作者:童鞋论文网  论文来源:www.txlunwenw.com  发布时间:2018/11/29 10:43:10  

摘要:危机管理的不同阶段对领导决策能力有不同的要求。危机预防阶段,要塑造领导“大+小”的危机决策能力;危机处理阶段,要塑造领导“快+准”的危机决策能力;危机善后阶段,要塑造领导“反思+变革”的危机决策能力。

关键词:危机管理;领导;决策能力;

决策是领导者的基本职责和职能。著名的管理学者赫伯特·A.西蒙曾说过,“管理就是决策”[1],即决策贯穿于领导管理工作的始终,是领导工作不可或缺的重要组成部分。危机管理不同于普通的日常管理,其对领导决策能力有更高的要求。只有洞察危机管理的特点,明确并塑造领导者在危机管理中的决策能力,才能在危机管理中有效决策,达到预期的危机决策效果。

一、危机管理对领导决策能力的要求

依据不同的标准,危机可分为不同的类型。比如,根据影响的范围和程度,危机可分为一般危机和公共危机。简单而言,一般危机是指对组织某个基本目标的实现产生了影响,要求组织在有限的时间内必须做出关键性决策和进行紧急回应的突发性事件;而公共危机则是指对一个社会系统的基本价值和行为准则架构等产生了严重威胁,同样要在时间紧迫及高度不确定的情况下做出关键性决策进行解决的突发性事件。一般危机和公共危机的划分只是相对的,如果在危机管理中决策不当、对危机应对不力,一般危机可能转化为公共危机。因而无论是一般危机还是公共危机,都需要有效的领导决策予以应对。危机具有危害性、突发性、不确定性、紧迫性、二重性和公众性等特征,危机管理就是对具有这些特征的事件的管理。为了便于对危机管理进行分析和描述,有学者把危机的生命周期大致分为三个阶段,即潜伏期、爆发持续期、终结期。[2]与危机的生命周期相对应,危机管理也被分为危机预防、危机处理和危机善后三个阶段。

危机预防与组织的日常管理是融合在一起的。这一阶段,危机处于隐性状态,尽管尚未发生,但各种风险因素或危机的诱因可能已经存在。著名的危机管理学者史蒂文·芬克曾说过,“危机如死亡和纳税一样不可避免”。领导者对危机一定要有正确的认识,明白危机的发生不可避免。有效的危机管理,其重点应该放在危机预防阶段。在该阶段,领导应具备“大+小”两个方面的决策能力。“大”的方面是指领导者应具备战略眼光,从战略管理的高度对组织危机的预防进行决策,把战略决策与组织的危机预防决策统一起来。“人无远虑,必有近忧。”危机预防决策不力,组织发生危机的概率就会大大提升,组织的顺利发展也就难以保障。“小”的方面是指领导者应做好日常决策,对日常管理中的每一个环节都要认真、科学决策,防微杜渐,唯有如此,才能减少危机发生的风险因素和诱因。

危机处理是指在危机发生后控制危机事件的蔓延并对危机事件进行及时和有效的应对。这一阶段,危机由隐性转变为显性。不是所有的危机都能预防,因而领导者除了要做好危机预防决策,还要做好危机处理决策。危机处理是一个非常复杂的过程,危机处理中的决策主要是非程序化决策,需要领导者打破常规,抛弃按部就班的决策思维,针对危机事件尽快进行决策。在该阶段,领导应具备“快+准”两个方面的决策能力。“快”是指领导决策一定要迅速。危机具有危害性和涟漪效应,不能迅速决策就会错过危机处理的黄金时期。比如,地震后救援的黄金时间为72小时,错过救援的黄金时间,造成的很多危害将无法弥补。“准”是指领导决策要有针对性。危机决策要针对危机的诱因、危机的危害和危机的蔓延,有的放矢。

危机善后是指危机事件经过处理阶段后,无论成败,其对利益相关者造成的损失都需要相关组织和部门来进行弥补,以逐步消除危机产生的影响。此外,危机的发生为组织变革提供了机会,领导者应顺势而为,推动组织变革顺利进行。在这一阶段,危机由显性状态又转化为隐性状态,领导者应具备的决策能力包括“反思+变革”两个方面。“反思”是指领导者要反思危机预防和危机处理决策中的不足,有针对性地对组织的危机预防和危机处理策略进行完善。“变革”是指领导者可以抓住危机处理这个契机,及时推行组织变革的策略,以扭转组织遭遇危机的颓势,转危为机。

二、危机预防阶段领导“大+小”决策能力的塑造

危机预防阶段,组织处于正常运营状态,危机则处于隐性状态。要塑造“大+小”的决策能力,可以从以下几个方面做起。

首先,应塑造领导者的危机意识。很多危机事件的发生,正是由于领导者缺乏危机意识造成的。要具备危机意识,两个方面的工作不可或缺。一是积极灌输危机意识。通过视频、案例、情景模拟等方式,不断向领导成员灌输危机意识,让具备强烈的危机意识“习惯成自然”。二是主动制造危机意识。在组织发展过程中,可以通过实景危机演习,不断提高组织领导和组织成员的危机意识。如20世纪70年代面对石油危机带来的冲击,日立公司主动制造危机意识,实行了待业减薪政策,激发了管理层和员工强烈的危机感,公司上下通力合作,工作效率大为提高,使公司安然度过了石油危机。具备强烈的危机意识,可以把组织的日常管理与组织的战略管理融合在一起,实现决策方面的抓大不放小。

其次,应构建危机预警系统辅助领导决策。领导者的精力和能力都是有限的,科学的“大+小”决策需要危机预警系统的辅助。危机预警系统,包括危机监测子系统、危机评判子系统和危机预报子系统。危机监测子系统的主要功能是严密监测组织危机的各种诱因及危机征兆,收集整理反映危机迹象的各种信息和信号。其中信息的收集非常重要,是领导者据以决策的基础。危机评判子系统的主要功能是对收集的信息进行整理分析,并根据分析对潜在危机进行评估。危机预报子系统则是根据评估结果,对危机发生的概率及影响程度发出预报和警报。

再次,应掌握一定的危机预控策略。危机预控是指根据危机监测和预警情况,对组织可能发生的危机事件进行预先的控制和防范,主要目的是为了把组织潜在的危机消灭于萌芽状态。危机预控的策略主要包括排除策略,即组织的运行应远离较大的风险,如可实行零缺点管理和风险管理;还有缓解策略、转移策略、防备策略和减少策略等。无论哪种策略,都需要理论和实践层面的演练。只有运用熟练,才有助于领导者做出科学的危机预防决策。

三、危机处理阶段领导“快+准”决策能力的塑造

危机处理阶段,是指危机由隐性状态转化为显性状态,组织正常的运行状态被打破,必须采取有效措施予以及时应对的阶段。这一阶段,必须塑造领导“快+准”的危机决策能力,具体应从以下几个方面来进行。

首先,应锻造领导果断决策的魄力。危机是一种突发事件或一种紧急状态,其具有危害性、公众性和高度不确定性等特点。不同的危机事件都有其科学应对的黄金时间,错失了危机管理的黄金时间,危机发展的态势往往就会不可控制或者损失不可估量,如火灾或群体性公共事件的处理。领导者要做到果断决策,一是要勇于担当,针对危机事件迅速决策,要有为组织和公众利益及时决策的勇气;二是要勇于担责,在决策失误时要勇于承担责任,不能因为怕担责而畏缩不前,要在不断地纠正失误中提升自己的决策能力。

其次,应加强领导科学决策的素养。科学决策,一是要借助科学的决策手段、方法、技术和正确的信息来辅助决策,抛弃过时的“拍脑袋”决策方式。比如,在危机管理中,可通过大数据的比较和分析,把组织有可能遭遇的各种危机事件提前想到并设计出应对的决策方案。二是“谋要众”。领导者一人的智慧和能力毕竟有限,因此,要科学决策,必须充分发扬民主,集众人智慧于危机决策之中。[3]为此,领导者应具备宽广的胸襟和高超的领导艺术,要善于授权、敢于担责、善于广开言路,倾听组织各层级成员的意见和建议,不搞“一言堂”。只有这样,才能在危机管理中快速反应,科学决策。

再次,应培养领导抓住事物本质进行决策的智慧。危机的诱因有很多,危机的应对策略也有多种选择。在紧急的危机状态之下,领导者必须具有透过现象看本质的决策智慧,精准决策,有的放矢。一是领导应把功夫下在决策之前。凡事预则立,不预则废。决策前,应进行充分的调查和准备,对收集的信息和设计的应对预案应反复论证,理性思考可能遇到的各种问题并对应对预案进行补充和完善。二是要把“复杂问题简单化”,透过纷繁复杂的危机现象抓住危机的本质。这需要领导者勤于思考、身体力行,在日常的管理工作中不放过任何一个问题,坚持具体问题具体分析,通过对不同问题的深入思考、判断来抓住事物的本质,在危机管理决策中体现出“准”的水平。三是决策要权衡利弊,区分轻重缓急。危机涉及的利益相关者众多,但在时间和人财物资源皆有限的情况下,不能采取“撒芝麻盐”式的决策方式。正如美国著名的危机管理专家奥古斯丁所说,危机管理的六字方针是“说真话,立即说”,领导者在危机处理中的决策应遵守尊重事实、真诚坦率、公众利益至上和全局利益优先的原则。

四、危机善后阶段领导“反思+变革”决策能力的塑造

经过危机处理阶段之后,危机由显性状态重回隐性状态,组织也逐渐恢复原来的管理秩序。该阶段,应塑造领导“反思+变革”的决策能力,具体应从以下几个方面努力。

首先,应培养领导干部敢于反思不足的能力和勇气。一是需要加强组织和领导者个体的伦理道德建设,在整个组织中营造敢于反思不足、正视错误进而不断改进决策的风气,以敢于反思不足为荣,以不敢正视错误为耻。除了日常的组织伦理道德教育,组织领导的表率作用对领导伦理决策技巧产生的影响不可忽视,伦理道德建设重点要聚焦“关键少数”。二是法律制度的建设不可或缺。“当处于从恶能得到好处的制度之下,要劝人们从善是徒劳的。”因此,仅靠人们的道德自觉来进行反思是不够的,因为反思不足往往与决策失误和决策者的利益损失联系在一起。这就要求必须同时加强危机决策评估和问责的法律制度建设,要细化评估指标、科学进行评估、严格进行问责。只有从软、硬两个方面进行约束,才能塑造领导反思决策不足的能力和勇气。

其次,应塑造领导善于抓住机遇、勇于推动组织变革的能力。相对于反思不足,更重要的是借危机管理的契机推动组织变革。一是领导者应不断学习,尤其是从危机预防和危机处理决策的不足中进行学习,通过学习,在领导层达成变革的共识,推动变革决策的出台和有效执行。二是领导者应推动组织转化为学习型组织,组织中的每个成员都应成为学习型组织成员。要通过持续不断地学习,让组织成员认识到组织以前的不足,更认识到组织变革的必要性,从而有效减少推行变革决策的阻力。三是领导者应借助外力来提高自己推动组织变革决策的能力。其中,大众传媒的监督和中介作用以及公民的参与和推动作用对于塑造领导的组织变革决策能力非常重要。这些社会力量可以弥补领导决策中信息和智慧层面的不足,可以推动组织变革决策更加民主、科学和有效。

总之,危机管理对领导决策提出了不同于日常管理的决策要求。尽管为了研究的方便,人们把危机管理划分为不同的阶段,不同的阶段对领导决策能力有不同的要求,但实际的危机管理过程中,领导决策是一个不可分割的连续过程。因此,危机管理中领导决策能力的塑造也是一个整体,只是不同阶段对领导决策能力要求的侧重点不同而已。

参考文献

[1]丁煌.西方行政学说史[M].武汉:武汉大学出版社,2004:182.

[2]张小明.公共部门危机管理:修订版[M].北京:中国人民大学出版社,2013:61.

[3]晓山.领导干部决策智慧要论[J].中国延安干部学院学报,2017(5):122-130.

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