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HTC企业领域维中存在的问题及研发部门和营销部门的解决方案研究
论文作者:童鞋论文网  论文来源:www.txlunwenw.com  发布时间:2019/7/8 8:33:26  

摘要:对于企业管理活动来说,管理的客体通常包括市场营销管理、生产管理、库存管理等。各管理领域之间同样是一个相互联系的整体,需要协调一致地运行。但是在实际的管理活动中,集成化的各个领域维之间因为组织结构不合理、信息不对称,以及资源约束等情况常常会发生脱节。比如,生产计划制订与营销管理之间的脱节,以及质量管理与设备管理的没有相互配合等,都会严重扰乱企业正常的生产运营活动。

关键词:领域维管理;HTC;研发;营销;

引言

随着我国市场经济的发展,中国与世界经济接轨,积极参与国际经济技术合作是我国企业发展的方向,而提升企业管理水平也是增强企业竞争力的重要途径。在我国传统文化以及我国特殊的社会经济环境影响之下,我国企业管理带有浓厚的中国色彩,这种中国式烙印是指企业采用家长式的管理以及集体主义导向和关系,在很大程度上对我国企业管理创新的驱动力进行了限制[1]。随着市场竞争与经济一体化,企业面临的风险与挑战越来越大,这就要求我们的思想从着重分工转为突出集成,自觉地对生产要素进行集成整合,以提高经济效益。

对于企业管理活动来说,管理的客体通常包括市场营销管理、生产管理、库存管理等。各管理领域之间同样是一个相互联系的整体,需要协调一致地运行[2]。但是在实际的管理活动中,集成化的各个领域维之间因为组织结构不合理、信息不对称,以及资源约束等情况常常会发生脱节。比如,生产计划制订与营销管理之间的脱节,以及质量管理与设备管理的没有相互配合等,都会严重扰乱企业正常的生产运营活动。

一、实例运用

(一)企业概况

HTC是一家总部在中国台湾地区的全球知名技术公司。在成立之初公司并没有研发出非常成功的产品,其受欢迎程度也不高,直至后来IPAQ产品的发行,HTC公司才逐渐成为全球最大的PDA代工厂(最大客户是惠普、戴尔)。2008年,HTC发行了全球第一款安卓手机HTCG1。巅峰时期HTC品牌手机的销售量超过了4300万部,占到了全球手机市场份额的15%。但是自2012年,苹果厂商和诺基亚厂商开始就专利知识产权这项HTC企业就遭到过多次起诉,除此之外,HTC企业还面临着三星企业停止手机屏幕供应,让新产品的发布一拖再拖等等。在2013—2017年中国手机市场正处于黄金年代的时候,HTC企业已经跌出全球手机市场排名前十,份额仅占有0.68%。

(二)HTC早期的成功要点

早期HTC的成功要点主要有四个方面:首先,早期只有HTC一直都在生产Windows Mobile系统的Windows手机,而且在那个特定的时代,HTC企业生产的是最强的智能手机。其次,成立的时机比较好。在1997年之前,还没有一家公司开始生产安卓智能机,本着先入为主的思想,HTC一经推出,就吸引了巨大的关注。再次,通过代工国际上各一线大厂的手机生产,HTC企业为其生产能力和质量控制奠定了坚实的基础。最后,创新能力。在开发的后期HTC意识到了自己的薄弱环节是中间的OS系统,由于没有专属的OS,所以HTC紧紧跟随可以利用的开放平台,注入自己的研发、创新能力进行系统的开发。

从早期的安卓手机小霸王,到2017年被谷歌收购HTC工程团队,可以说HTC公司的衰落也间接地表明了公司在管理方面存在着很大的问题。本文从一维领域维中的营销与研发角度出发,分析了该公司在管理方面存在的不足之处,并给出相应的解决意见。

二、HTC企业领域维中存在的问题及原因

(一)研发部门和营销部门之间人才配备不合理

扎实的技术力量是HTC占有手机市场的一大竞争优势,HTC企业对研发部门投入了大量心血,其中研发部门的人员数量达到了总员工人数的三成以上。此外,公司还不断投资购入与手机通讯相关的技术专利,是亚洲少数企业中技术实现比较完善的企业。

反观营销部门的职务人员比例不仅每年保持稳定,而且在2012—2014年间,营销部门还经历了前任营销长王景弘与继任的营销长何永生先后离任的重大人才损失。HTC营销高管的频繁变动,给HTC营销队伍的比例带来了很大影响。在这股离任潮的带动下,HTC旧金山分部由斯科特·克罗尔负责,西雅图分部则有德鲁·班福德领导,这本来是一个平衡的架构,但是自从营销高管何永生加入HTC后,这一平衡就被打破了。他将部分在西雅图的计划和策略转移回了HTC的台北总部,从而引发了海外分部的一连串的动荡。

(二)企业重视技术层面,在营销上缺乏明确形象

作为曾经全球最大的智能手机代工厂商和制造商,HTC企业几乎是市场上各种技术、系统与介面等首选的合作对象,这也导致HTC过分重视技术研发层面,但却没有与技术力量相匹配的核心价值与清晰形象。观察可以发现,自iPhone发布以来,HTC推出的各类智能手机产品中,在维基百科中可列出的Android系列产品就有60余项,Windows系列产品就有17项,这些产品还不包括各地配合运营商所产生的子型号。如此在HTC的品牌之下各种名称与代号繁多,且缺乏组织性与关联性,尽管产品优秀却无法形成消费者的惯性思维,反而造成识别上的困惑[3]。产品名称的复杂性难以构建统一的品牌形象,对产品长远的发展有着很大阻碍。消费者一时之间也难以理解与认知产品特性,无法在消费群体产生较大的反响。

(三)研发部门无法掌握核心技术,营销部门可用素材较少

虽然HTC每年在研发部门投入了大量心血,但是由于其供应链缺乏控制导致研发部门在技术研发上存在着很大的阻碍。首先,它没有掌握核心的软件和硬件技术,如手机芯片设计和作业系统等。其次,与竞争对手相比,HTC企业仍不具备突破性的产品创新优势,这样一来营销层面上可用的素材与亮点更少,完全依靠其他品牌或灵活的技术合作来渗透市场。对比来看,同是安卓阵营的主力对手的三星可以自己生产手机CPU、屏幕、摄像头、内存、闪存等。简而言之,三星可以生产几乎所有手机的重要部件。这一现象最直接的后果就是,HTC之前有一款热销机型的屏幕因为三星的突然断货,导致销售量急剧下降[4]。

HTC目前除了智能手机产品之外没有其他的主力产品线支撑,从这点也可以看出企业发展的困境。当下,主力产品仍缺乏不可替代的核心技术、独家专利或足够强大的市场壁垒,研发实力仅足以提升产品的性能与设计,尚无法开发出引领市场的创新产品,短期内也难以开创出新的商业模式[5]。当苹果和三星纷纷将笔记本电脑、智能手表、智能手机、平板电脑及智能电视等连成总体战线时,HTC在产品线贫乏的情况下,想要增加企业收益就只能增加手机的销售量。

此外,营销预算和可用资源方面,HTC也都无法与苹果、三星两家企业的财力抗衡,因此这就要求HTC企业的营销策略要非常精确和明晰,这样才能产生以一敌十的效果。但事实上,HTC却采取了和三星同样的机海战术,这对于财力有限的HTC而言,完全体现不出产品营销上的优势,企业也难以聚焦在有限的营销资源上,特色也就无法展现出来,达不到企业预期的市场效果。

(四)品牌前期不重视营销,研发创新能力不被认可

一是对营销不够重视。由于进入中国大陆市场较晚,加上在品牌推广方面HTC也没有进行足够的营销推广,在广告费用上投入的时间和精力太少,缺乏OPPO及vivo那样的渠道和广告宣传,也没有三星、苹果两家企业的综合知名度,只有很少部分的手机爱好者了解HTC这个品牌。二是前期对营销的投入较少。2012年,HTC的广告支出只有7.3亿美元,占主营成业务本的10%,同期三星的市场销售费用竟高达270亿美元,占主营业务成本的23%,而苹果的市场销售费用也达到了100亿美元。由上可以看出,三星的销售投资是HTC的6倍之多,苹果的销售投资几乎是HTC的4倍。

(五)研发部门没有根据营销部门的市场反馈做出调整

一方面,在产品的外观设计上,长期采用“双下巴”的设计,虽然消费者一直对其不满意,但企业没有进行充分的市场调研,对这些信息没有及时有效地反馈,导致在产品外观上逐渐丧失了竞争优势。另一方面,研发部门并没有对硬件研发方面投入更多的时间和精力,超低像素、产品把控不合格等问题突出,使得一些国产品牌的手机在这一方面赶超迅速,丧失了自己原有的技术优势。从HTC后期产品的推出过程中,对于产品的质量问题,并没有通过营销部门直接反馈到研发部门并得到良好的改观,这让消费者心中产生了一定的落差。

三、HTC企业研发部门和营销部门的解决方案

(一)改变组织结构

由于HTC为代工厂起家,所以公司高层格外重视技术研发层面,虽然研发部门大量人力和财力的投入有助于企业研发更多的新型产品来赶超竞争对手,但是在研发部门上投入的比例倾斜太多,造成了公司营销部门层面上的有心无力的局面。为此,企业内部应当优化以往的组织结构,增加在营销部门的重视程度,同时有必要加强研发部门和营销部门之间的紧密合作关系,促使两部门之间的信息交流更加对称。

(二)提高品牌认知度,改变机海战术

为了满足各个市场的需求情况,建议HTC进一步细分对自己最有利的市场,将有限的研发资源投放在少数的技术关键点上,专注于一到两个令对手难以追赶的产品功能,例如索尼手机近年来非常注重手机防水功能的研发,直至今日,连三星都未能超越。苹果的研发投资规模并不如三星,但其产品依然处于技术领先地位,这便是将研发能力聚焦于单一品项的效果[6]。

除了研发方向精准定位之外,HTC还应该对现有品牌及产品进行选择性清理,开发更具优势的产品。建议HTC改进产品的命名,学习三星、苹果的产品命名方式,为每个系列的主打品牌注入个性形象、情感元素。然后,再将主打的命名进行扩张形成其他类型的产品,进而形成一个产品系列。这样组合有利于生成适合市场本地化的独特产品,从而保证产品发布的质量,避免品牌内部倾轧,又有助于营销与研发资源的集中。

针对于不适合HTC使用的机海战术,HTC应当逐步缩小投入新产品的速度和规模,HTC可以调查使用机海战术的三星产品在消费者群体中的正面和负面评价,并对这些使用体验进行跟进,再从中伺机找到市场的突破点,依此打造出最佳的产品设计[7]。

(三)掌握核心技术,研发新产品形成产业链效应

虽然HTC每年在研发创新上投入了大量人力和财力,但是对于软件、硬件的核心研发能力还有所欠缺。为此,HTC应在手机核心部件,如CPU、屏幕、摄像头方面实现自产自销,形成自己的技术占据地带,逐步摆脱三星对其核心部件的封锁。HTC可以建立相应的供应链体系结构,直接影响产品从研发、制造到销售的速度。

目前,智能可穿戴设备开始萌芽,各大品牌申请的专利数量开始猛增。HTC要努力抓住机遇,及早地投入新产品的研发,并且形成一套规模化的产业链效应。这样一来可以扩大产品的组合,二来可以避免新产品所带来的替代性威胁。企业还可以趁此机会开辟新的领域,突破其他产品对品牌的竞争包围趋势。

(四)重视营销,大力宣传创新能力

在营销方面,除了增加营销预算外,还必须采用新的营销策略,有针对性地设计一系列活动和项目。可以采取的措施有:一是充分利用媒体优势,及时大规模地对HTC企业的技术创新优势进行宣传,让消费者在意识中形成HTC是一个有着创新能力的品牌企业。针对新产品的亮点,应当在销售点、体验店等对消费者展示HTC手机所具有的特色功能,注重用户的新鲜体验,让用户感知,而非自我欣赏[8]。同时,在线上和线下推出一系列活动,吸引公众持续关注企业及其产品的新趋势,并不断发挥网络公共媒体的作用。二是赞助校园活动,增强在大学生群体中的影响力。三是赞助大型体育赛事。学习三星的营销方式,HTC可以赞助一些大型的体育赛事,以此来增加品牌的曝光度,提升品牌在消费者心中的影响力。

(五)在营销部门和研发部门之间建立良好的反馈机制

营销部门的职责是直接面对用户,对用户使用手机的体验有着深入的了解,但是研发部门普遍认为产品是否畅销是营销部门的事情,与研发部门的关系不大,客户如果遇到什么问题理应是找营销部门,与自己无关。这种错误的观念造成部门之间的内耗,更不利于企业内部的正常运行。为解决部门之间责任推诿的行为,营销部门可以同研发部门之间建立利益联动机制,将营销部门的业绩比例纳入到研发部门的绩效考核之中。同时,对于用户的各种体验反馈,营销部门要及时将这些反馈到研发部门。研发部门根据这些反馈不断地改进产品设计,以及软件、硬件等方面的技术,对产品存在的缺陷进行完善,以提高品牌的自主竞争能力。

参考文献

[1]左小德,张进财,陈振炜.中国企业管理创新的驱动力——兼与西方企业的比较[J].管理世界,2015,(1):182-183.

[2]张智光,谢煜,等.管理学精品教材与教学改革研究——基于三维管理金字塔体系[M].北京:清华大学出版社,2012.

[3]张君.HTC出路在何方[J].商,2013,(21):95.

[4]罗春玉.HTC错过新品上市黄金期三因素或致困局加深[N].通信信息报,2013-03-20.

[5]袁浩伦.HTC品牌策略研究[D].上海:上海交通大学,2014.

[6]辛飞雁.浅析HTC市场营销策略[J].对外经贸,2014,(10):135-136.

[7]何宛芳.HTC崛起路[J].IT经理世界,2011,(11):317.

[8]薛斐.HTC如何重现辉煌?[J].经理人,2012,(1):210.

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