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论产品价值是企业最好的竞争壁垒
论文作者:童鞋论文网  论文来源:www.txlunwenw.com  发布时间:2021/9/8 9:32:50  

创造顾客的潜在需求

过去有一个非常错误的理论是,通过调研顾客的需求来决定今后创造价值的方向,这个行为是非常危险的,而且有可能起步就错了。因为消费者真正的需求往往是很模糊的,顾客脱口而出的需求通常不是它最具价值的需求。乔布斯就曾说过:你不要去问消费者想要什么,企业要去创造那些消费者需要但是表达不出来的需求。

在今天商品供给无限丰富的时代,消费者常规的需求都已经被一些领军企业、领军品牌给满足了。所以如果一般的企业把消费者通常能够脱口而出的需求作为“真理”去对待的话,其实就是撞到了竞争的冰山而很难有出路。消费者通常把行业的领导品牌作为能满足需求的首选,这些品牌早已占据了顾客的内心,所以后进品牌去跟进很难会有出头之日。

我们举一个电动车的例子来说明。如果调研顾客对电动车的需求是什么,那消费者首先都会说最关心价格,经销商们也会说谁家有价格优势,促销力度大,谁家的车才能好卖。那么这是真正的需求吗,电动车行业要竞争只能通过价格血战一条路吗?

其实每一个电动车用户的心中都有一个他自己都不知道的需求,就是一个高品质电动车的需求。虽然他不会直接告诉你,但是当他骑的电动车在路上出现各种故障而到处寻找维修店的时候,当雨天路滑骑到一半没有电的时候,当电池质量不好需要掏钱更换的时候,他们心里都期望拥有一辆高品质的电动车。

当整个电动车行业都在通过降低成本以降低售价的时候,雅迪走出了一条不同寻常的新路,他洞察到“高端”这个需求,发动了一场生产线的革命和变革,雅迪的生产线做了新的调整,对于工人提出新的装配要求,他们把零部件的供应商改为世界名牌摩托车的零件供应商以保证质量,在整个行业都在打价格战,品质往下走的时候,雅迪告诉消费者,我是更高端的产品,我卖得更贵,但是我的品质最佳。

正常情况而言,一辆杂牌电动车一年要修5、6次,但雅迪车两到三年都不需要修,除非是用户自己把车撞坏了。雅迪坚持两三年之后,这一战略爆发了强大的威力,销售额从2015年的64亿提升到2019年的119.68亿。2020年,雅迪迎来了更大的爆发量,销量已经突破了1千万辆,成为全球销量第一的电动车品牌。

雅迪的股价在2016年刚上市时,价格为每股1.72港币,到现在每股为17.2港元,上涨了十倍,成为港股中表现令人难以置信的股票。

所以,从顾客的角度出发,我们就能够发现顾客内心当中隐性的需求,与其去跟风,不如自己去引领,这就是创造产品价值的关键之一。

在亮点中找到最亮的点

我们要挖掘洞察并找到顾客内心的一个声音,有的时候这个点不仅仅在消费者心中,有的时候是在企业的亮眼之处。

飞鹤作为国产奶粉的领军品牌,产品有非常多的亮点,它的奶源地在世界三大奶源地之一,北纬47度的中国齐齐哈尔。飞鹤奶粉产品的品质在中国领先,而且超越了欧盟的标准。飞鹤生产奶粉的工艺也是全球领先的工艺,它的奶粉全部是用生牛乳制作,而且从新鲜生牛乳到制作成为奶粉,最快只用2个小时,货龄做到了极致的新鲜。但是在这些亮点里,哪一个是它最有价值的一点?

经过调查后发现,顾客对飞鹤奶粉的评价非常独特。用过飞鹤奶粉的宝宝晚上不怎么哭闹,而用别的品牌,宝宝晚上经常会出现不适应的症状,比如会上火、便秘等等,飞鹤的科学家通过临床喂养实验也发现了这一点。飞鹤能做到这一点,是因为他们以58年的经验,深深地知道中国宝宝和国外宝宝体质上的差异性,他们的配方在设计上高度贴合了中国宝宝的体质。

所以飞鹤追加了研发投入,集中精力聚焦这个价值点。今天,飞鹤成为了全球对中国母乳研究最具权威的机构,飞鹤的产品高度模拟母乳中的营养成分,给予宝宝非常精准的营养供给。

所以飞鹤的成功,在于他把这一点做到了极致,给到了顾客极致的体验。今天飞鹤的市场占有率几乎是第二名外资奶粉的两倍,彻底打破了外资奶粉在中国不可一世的格局和神话,从财报上看,2016年飞鹤营收37.24亿,到2019年,飞鹤税后收入达到了137.22亿,飞鹤的股价也从2019年上市时的7.5港币,上涨到现在的20港币左右,今后飞鹤的股值仍不可限量。

飞鹤这个案例给我们的启示是,我们可以在自身的亮点当中找到一个最大的亮点。

建立强大的竞争壁垒

很多时候,消费者自己都可能不知道自己有什么具体的需求,这就需要我们用高明的战略眼光,用我们对消费者的洞察去把它找到,也可以这样说,在激烈的竞争中,我们要做到对手做不到的事情。

波司登的价值是全球热销的羽绒服专家,它只做羽绒服,这一点非常与众不同。因为任何服装企业要想持续增长,把规模做大,通常是做四季的服装,这样才能有较多的目标顾客群体,有持续的现金流收入,人员也好管理。这在过去可能是对的,但是在今天这个供远过于求的时代,就不一定是对的了。

过去的商业,我们的营销就是用我们生产的产品去更好地满足消费者,但是今天,每一个行业都有成千上万的企业,竞争对手太多,产品太多,渠道太多,这就需要更高明的战略和战术,让你成为一个最具吸引力的明星。所以波司登这个布局虽然非常艰难,但是一旦成功也就形成了对手无法突破的壁垒。

波司登做羽绒服的困难在于,全国上千家门店,一年只卖50天,但每个门店都要支付一年的高昂租金,这是一笔巨大的成本,人员在淡季离职,旺季则疯狂招人,在店员管理上也非常困难。

而且波司登制定销售目标以及按目标备货也是极大的难题。一年就一个销售季,如果目标设得过高,备货过多,只能留下很多库存,接下来就要想办法清库存;如果目标设低了,就没有办法补货,销售季错过了,当年的销售额就上不去,所以很多服装行业不愿意走波司登这条路。

但是它背后也有一个非常独特的价值,可以构成让对手无奈的壁垒。那就是这么多年来,波司登一直只聚焦羽绒服,在顾客心中形成了在羽绒服行业最专业、最热销的深刻印象,“波司登”成了很多顾客心目中羽绒服的代名词,所以每当顾客想买羽绒服的时候,都会先想到波司登,这首先构铸了一个认知上的壁垒。

在产品的壁垒上,波司登把羽绒服做到了极致,他们花巨资聘请LV、爱马仕的设计师,让他们设计全球最漂亮最时尚的羽绒服。另外在供应链上,他们用了全球最顶级的面料,而且用了欧洲的鹅绒,所以波司登的羽绒服可以做到防水、透气、保暖最强,而且在羽绒服的设计上更为时尚,我们看到波司登在纽约时装周、米兰时装周上的表现一年胜出一年,最耀眼的不是波司登的品牌,也不是波司登的模特,而是波司登的新款产品。

现在,波司登羽绒服可以做到让衣服看上去像普通的外套,但是其实是羽绒服,高度轻便,像时装但是有保暖功能,今天波司登在羽绒服的专注度上和很多服装品牌拉开了很大的距离,而且越往后走,差距会越大。

绝大多数中国服装行业,每到春天就开始马不停蹄地卖春天的时装,然后准备夏款,到夏天准备秋装,到秋天准备冬装,每年都是连轴转,然后是清库存,上新品。但是波司登一年365天可以只思考一件事情,就是今年冬天的羽绒服应该准备什么产品。

从时间的分配上,从精力上,从资源投入上,波司登在羽绒服领域可以做到战胜任何一个服装品牌。这背后带来的意义是什么?它可以让其他品牌在羽绒服上越来越没有兴趣,因为在羽绒服上他没办法像波司登投入这么高,做得这么好,所以他无法触碰也不能触碰羽绒服这个行业,触碰了注定失败,因此这个差距只会越来越大,波司登达到了不战而屈人之兵,构建了一个让对手无奈的壁垒。

波司登的业绩也反映了战略的成功,2015年波司登的销售规模约为58亿元,到了2019年,营收达到121.9亿元;在过去的沉积时期,波司登的股价长期徘徊在0.5港元左右,今天波司登股价突破了4.27港币。

实际上我们任何一个组织,任何一个企业,产品的价值必须是三合一的,要是顾客的一个隐性需求,同时也是你自身的一个亮点,还要是一个让你的竞争对手无奈的壁垒。所以,当你以价值为先导,像波司登、飞鹤和雅迪一样有更多的特征,赢得了顾客的青睐,就可以让企业的销售规模和净利润持续增长,并在行业内部形成强大的竞争力,让行业对手望洋兴叹,让自己成为行业的标杆,从而摆脱同质化的竞争,奠定和塑造一个新的竞争格局。

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