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物业服务企业的盈利模型研究
论文作者:童鞋论文网  论文来源:www.txlunwenw.com  发布时间:2021/10/13 9:06:27  

摘要:资本市场对物业服务行业的基本逻辑是:通过有集中度的规模,圈住更多的价值客户,深挖价值客户的需求,匹配和连接提供这些需求的增值服务厂家。作为平台方,关注并低成本投资具备发展潜力的增值服务企业,未来获取资本性收益。在投资人眼中,有价值的物业服务企业的发展战略应该遵守以上定式。物业服务企业必须要有地理区域或专业的集中度优势,能够筛选判断增值服务企业的投资能力,同时要有自己能独立操盘的1~2项增值服务产业。总而言之,物业服务企业是“纵向产业精细化运营+横向平台参股投资”的二维商业运营机制。

关键词:物业服务企业;劳动密集型;产业精细化运营;横向平台参股投资;

1 引言

根据上市物业服务企业披露的年报,2019年已经上市的物业服务企业TOP10的平均毛利率为26.3%,净利润率为13.0%;中国指数研究院发布的《2021中国物业服务百强企业研究报告》显示“2020年中国物业百强企业净利润率为8.91%……人员成本占比达到58.32%”1。作为典型的劳动密集型行业,虽然通过不断地引进互联网技术和设备降低人工成本,但是不断上涨的人工工资和物业费涨价的实施难度,仍然是导致物业服务行业平均利润率低于10%的主要因素。另外,自2015年开始,大量的境内外资本开始涌入物业服务行业,短时间内催生了42家上市公司。资本追逐高回报的本性,与物业服务行业高固化成本、低毛利的禀赋特性相冲突。

2 物业服务企业发展初期商业模式

1981年3月10日深圳深房集团成立了中国第一家物业管理公司——“深圳市物业管理有限公司”,最初的商业模式和盈利模式基本借鉴香港物业管理(Property Management)的业务,聚焦保安、保洁、维修、绿化四个低门槛,劳动密集型生产领域。小规模物业企业采用“管作一体”的商业运营模式,而大中型全国或区域物业服务企业则会选择“管作分离”的商业运营模式。但受制于可支配资源有限、专业性达不到和行业初建的客观因素限制,绝大多数的中国物业企业都放弃了AM(Agent Management)和FM(Facility Management)两块专业性、高毛利性业务,造成了中国大陆物业服务企业高成本、低毛利现状。

在2008年之前,物业行业整体处于亏损状态,且物业公司与业主的矛盾已经上升为社会稳定问题。2006年国家开始实施土地供给“招、拍、挂”政策,使土地集中到有资金实力的大中型开发商手中,为了提升地产品牌的知名度,增强各区域新开发房产的复购性,地产开发商纷纷下拨资金补贴其下属的物业服务企业,使有房地产背景的物业服务企业首先摆脱了亏损的窘境。同时,大规模的房地产开发和基础设施建设浪潮加速了城市化进程。资本、科技、人才等资源型要素加快在城市累积,发达地区首先富裕的社会群体对社区服务提出了更高的标准,同时也愿意为此付出更多的费用。随着全国性大型房地产企业高端精装修住宅、商业、办公性可售商品房屋的销售和竣工,物业服务企业也随之提升了物业费的收费标准,区别于传统的公有福利分配性住房,商品房从销售合约签订时刻,即约定了物业服务费的标准。在交房时点,房屋买受人就承担了按时缴纳物业费的法律业务,物业服务公司和房屋业主的关系从半福利半商业化转变为纯粹的商务契约关系。

伴随着房地产行业高速发展的10年,物业服务行业作为“伴行者”,也享受着土地红利,却没有承担房地产行业高速发展的巨大资金和政策压力。与之而来的就是“等、拿、卡、要”等负面形象成为行业的标签,2010年后,地处珠三角的物业服务企业,主动意识到了行业的弊端,依托自身地理上的优势,率先学习港澳、欧美、日本先进物业服务企业的商业模式和盈利模式,在投资人的带领下,首先敲开了资本市场的大门。

3 物业服务企业商业模式的升级

欧美和日本物业服务企业的商业模型是基于“履约能力的设计”,即对业主需求进行收集、分析、分类、匹配——首先是按场景,分成住宅、商业、写字楼、公共建筑、政府办公、园区等业态,基于业主的工作和生活场景,收集业主对服务的需求,哪些需求是基础物业的范畴,哪些需求是增值服务的范畴。基于基础物业和增值服务两个范畴的需求清单,“分灶吃饭”——基础物业服务按产业精细化运营;增值服务按参股投资模型引入外部专业公司操盘。

3.1 基础物业服务是物业服务行业的立身之本和营收之源

基础物业是保护物业投资人投资的“护城河”。对于业主的基础服务需求,采用“二八原则”,优先解决20%的共性要求,保证基本面的和谐。同时考虑到消费能力、文化、地域、服务业发展水平的不同,对同一种需求,遵循“以价定质”的方针,按不同收费,提供匹配的服务质量标准。目前,全球公认的基础物业服务的实施主体是项目管理部,作为基础服务实施平台,物业服务企业的项目管理部是稀缺的“线下有组织网络平台”,该平台的商业价值是“通过基础物业获得固化人群(自然人业主和法人业主)的信任和粘性,进而在最近的线下场所推送非标性服务”。此外,项目管理部具备管理分包业务的能力,例如保安、保洁;项目管理部具有财务结算能力;项目管理部可支配管理本社区的低成本冗余空间;项目管理部具有服务跟踪回访能力。

所以,作为基础物业服务操作平台的项目管理部,在“人—货—场”的商业逻辑中,彰显“人”和“场”的优势——服务的固化人群,就是消费者;本身的基础物业从业者的工资已经由法定的物业费覆盖,该部分从业者碎片化时间的共用可以创造额外的商业价值。社区或园区内廉价的线下场地,降低了买卖双方的交易成本,物业服务企业还是很好的“正义”第三方,天然的基于自身利益(为了更好更快的收取物业费)保护辖区内消费者利益。

3.2 增值服务是未来物业服务企业利润的主要来源

基础物业8%~10%的利润无法满足投资人的要求。物业服务企业投资人的关注点是,顺应城市化进程,利用互联网科技,挖掘基础物业圈定人群的消费价值,利用碎片化的时间,半定制化的提供线下服务,而非成熟的标准货品交易。

增值服务商业模式的核心是找到能够提供增值服务的厂家,依托物业固有的消费人群,在增值服务厂家的成长期内获得股权投资机会,通过参股增值服务企业,在增值服务企业IPO或控制权转移时,获得资本性回报。

物业服务企业对增值服务业务的参与深度,应视自身禀赋优势而定,此处的自身禀赋是广义概念,既包括物业服务企业下属团队、子公司的社区运营核心能力,也包括地产母公司投资运营的其他细分服务领域团队和子公司的社区运营核心能力。目前,上市物业服务企业自己独立控股发展的细分领域多是围绕房屋和空间展开,例如空间租赁、房屋经纪、美居业务、广告、电梯维保等。而在其他的细分领域,例如社区零售、餐饮、养老、普惠金融等,物业服务企业会设立企业准入标准,筛选全国性、区域性细分领域的龙头企业,作为股权投资的合作伙伴,对这些合作伙伴开放其管理服务的社区和园区,帮助增值服务企业继续做大做强。(见图1)

图1 物业服务企业商业模式

综上所述,欧美日等国的头部物业服务企业已经从产业公司进化为“基于产业的投资平台”,依托基础物业的服务规模和质量,获得消费者的认可和信任。筛选推荐业主有需求的特色增值服务,在自身管理的园区或社区落地服务,帮扶增值服务企业做大做强。通过搭建、固化庞大消费者线下的物理平台,为物业服务企业自身获得增值服务投资机会,本阶段国外成熟的物业服务企业已经成为社区服务领域的股权投资平台。

4 物业服务企业的盈利模型

物业服务企业的主营业务收入有基础物业费收入和增值服务企业投资性收益两项。

基础物业运营的收入来自业主缴纳的物业费,而主要的成本支出有人工费用、生产耗材费用、管理费用。由于是劳动密集型行业,人工费用占总费用比例超过58%,且随着中国大陆人口红利的湮灭,各地最低人工工资标准以年为周期不断上调。根据中国指数研究院的统计,物业行业人力成本连续5年维持在56%~60%的高位。另外,有偿服务性收费意识、物业服务企业收支公开化、服务质价匹配等公序良俗正处于培育和养成阶段。而历史上物业服务行业的积疴行为却又广泛存在——个人享受国有企业埋单、业委会委员利用公权牟取私利等。在物业基础服务新旧商业秩序的交替中,物业服务企业需要大量额外物力和精力的投入和支持。所以在未来一定阶段,物业服务企业的人力成本仍然会在高位盘桓。

纵观国外服务企业,由于高昂的人力成本,基础物业服务板块的净利润率在4%~6%。而对利润贡献最大的却是“少数股权投资”。作为社区或园区“服务平台”的特质,作为线下“C端流量入口”,物业服务企业有天然的便利性,影响和制约拟进军社区、在线下为社区增值服务的企业。物业管理公司作为地理意义上的园区或社区的“管家”,在多业主共存的状态下,具有潜在多重充分授权,左右和主导增值服务企业进入社区园区。(见图2)

图2 物业企业盈利双三角

在充分市场竞争,恪守物业服务契约的背景下,遵循公平、公开、公正的商业逻辑,物业服务企业能够有效监控增值服务企业全生命周期的经营效果,包括但不限于分析产品和服务的复购数量、业主对产品和服务的评价、该项增值服务在本社区园区内的销售额涨幅、该企业基层工作人员精神面貌等,能够定量和定性的掌握局部一手信息。国外的物业服务企业正是充分发挥了物业线下的这项便利优势,由投资团队以参股的形式股权投资了进入社区或园区经营的增值服务企业,帮助和陪伴这些企业成长,在这些企业上市时,获得数十倍乃至接近百倍的投资性收益。以下以北美第一物业(First Service, FSV)发展历程为例,进行阐述。

北美第一物业是北美物业行业龙头企业之一,总部位于多伦多,2015年成功在纳斯达克上市,公司主要业务有基础住宅服务(由子公司First Service Residential负责)和住宅增值服务投资运营(由子公司First Service Brands负责),截至2018年年底,旗下管理8500个社区。2015年FSV上市后,利用募集资金,有地理集中度的开展了大规模的收并购活动,2015—2018年四年间共收购了美国、加拿大22家地方物业服务企业,使营业收入从11.31亿美元增加到19.31亿美元,利润从0.75亿美元增加到1.91亿美元。

在实现了管理面积占据北美市场份额6%的规模目标后,FSV一方面夯实传统物业服务品质,另一方面拓展基于居住的增值服务产业链,促进企业利润率快速增长,2015—2018年企业的利润年度增幅达到37.39%。资本市场也高度认可FSV的表现,2019年5月17日FSV的市值达到33.10亿美元,市盈率50.95倍。

与北美另一物业管理巨头ServiceMaster比较,虽然FSV的利润仅有SM的38%,但是市值却超过SM 32%,其中的原委就是FSV旗下的子公司First Service Brands围绕住宅商业保险、装修粉刷、家具修复、房屋评估、地板设计安装、玻璃清洗、消防等增值服务,通过参股成为这些领域专业公司的股东,进而获得这些公司在特定区域的特许经营权,围绕管理项目周边5~10千米范围,再发展其他物业公司特许加盟,快速把增值服务业务做大做强。截至2018年年底,FS Brands拥有超过1900项特许经营权,通过这种特许经营的合作模式,FS Brands可以从增值服务厂家获得一部分收入分成,利用自身获客优势,帮助增值服务企业扩大经营收入,促使双方实现互利共赢。2018年FSV的基础物业服务收入12.55亿美元,息税折旧摊销前利润为1.13亿美元,利润率9%;增值服务实现收入6.77亿美元,息税折旧摊销前利润为0.88亿美元,利润率13%。

基于资本市场的估值逻辑,FSV的对标企业SM是一家纯粹提供基础物业服务的企业,资本市场针对基础服务业务,仅仅给出了14倍的PE估值。参考这个逻辑,FSV的基础业务部分利润为1.13亿美元,对市值的贡献为1.13×14=15.82亿美元,增值服务FSV对市值的贡献为97.3-15.82=81.48亿美元,结合0.88亿美元的利润,资本市场对成熟稳健的住宅增值服务给出81.48/0.88=92.6倍的PE估值。

另外,从2015年开始FSV的两大业务,不论是收入还是利润,FS Brands的比重不断加大,这个持续而显著的变化支撑FSV的市值不断再创新高。

5 结论

资本市场对物业服务行业的基本逻辑是:通过有集中度的规模,圈住更多的价值客户,深挖价值客户的需求,匹配和连接提供这些需求的增值服务厂家。作为平台方,关注并低成本投资具备发展潜力的增值服务企业,未来获取资本性收益。在投资人眼中,有价值的物业服务企业的发展战略应该遵守以上定式。物业服务企业必须要有地理区域或专业的集中度优势,能够筛选判断增值服务企业的投资能力,同时要有自己能独立操盘的1~2项增值服务产业。总而言之,物业服务企业是“纵向产业精细化运营+横向平台参股投资”的二维商业运营机制。

参考文献

[1] 中国指数研究院.2021年中国物业百强报告[GB/OL].[2021-07-14].

[2] 孙哲峰,谢志华,韦京.商业地产发展新趋势:全价值链股权投资模式创新研究[J].当代财经,2012(10).

[3] 孙哲峰.保障房建设融资创新路径研究[J].中国市场,2012(50).

[4] 徐国富.关于国内房地产上市公司分拆下属物业公司上市的思考[J].纳税,2017(29).

[5] 冯慧钰.物业管理上市公司营运资金管理绩效评价的研究[D].青岛:青岛大学硕士论文,2017-11-20.

[6] 于玮诗.彩生活分拆上市的动因与经济后果研究[D].广州:华南理工大学硕士论文,2020-07-18.

注释

1中国指数研究院,《2021年中国物业百强报告》。

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