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国有大银行零售业务经营管理研究
论文作者:童鞋论文网  论文来源:www.txlunwenw.com  发布时间:2021/6/9 9:43:08  

摘要:做零售的关键是抓客户,管理客户的关键是管理客户经理,管好客户经理的关键管好考核和督导。总的来说是“事前的机制、事中的管理、事后的督导”,管客户、做营销绝对没有捷径,“华山自古一条道”,唯有夯实细节、强化管理才能持续推动个人贵宾客户管理工作常态化。

关键词:国有银行;零售业务;经营管理;

近年来,金融科技、数字经济日新月异,新兴网络金融公司蓬勃发展,国有大银行的市场化改革压力巨大,特别是零售业务亟待更深入、更彻底的转型。以某国有大行中部贫困县支行为例,零售业务转型十年,取得了一定成效,但零售业务发展依然困难重重,这其中面临的问题是多方面的,有人员、机制、资源问题,也有经营管理、历史遗留问题等。从内部管理看,需要更多的关注员工,挖掘人力资源、工作潜能,加强专业队伍、人才梯队建设;从外部营销看,需要更多的关注客户。本文从个人客户经理的营销管理、考核管理、过程管理等方面,浅析推动个人贵宾客户管理,加快县域支行零售业务转型发展的策略。

一、现状分析

以某县域支行为例,下辖三家网点;全行现有员工72名,45岁以上员工为47名,占比达到65%。以个人存款为例,截止3月底该县支行时点余额6.87亿元,点均余额2.3亿元,当地其他国有银行均为单点支行,时点余额分别为3.67亿元、4.30亿元、8.16亿元;该县农商银行所辖27个网点,时点余额39.33亿元;邮储银行所辖20个网点,时点余额35.27亿元。较其他国有大行相比,该行高端客户数量少、贡献低;较邮储、农商行相比,该行客户总量少,缺乏规模优势。

二、问题剖析

零售业务转型的核心是个人贵宾客户管理,特别是在县域支行,贵宾客户管理维护存在的问题主要是管理缺位、维护缺失。

(一)个人客户经理缺失

一是缺少专职客户经理。从现实情况看,特别是落后地区县域支行营业网点很难实现专职个人客户经理,严重缺失专业的个人理财经理。以某支行为例,全行营业网点没有配备专职个人客户经理从事贵宾客户管理维护营销工作,虽然网点主任、其他岗位员工也在兼职从事客户管理工作,但是其工作的职业性、专业性,管理维护水平还存在质疑。二是岗位履职能力不强。有些网点存在这样的情况,虽然设置了专职的客户经理岗位,也配备了专职客户经理,但是受制于主客观因素,没有人尽其才,未能通过“竞聘上岗”、“人才流动机制”把最优秀的营销人才放置客户经理岗位,或者说其营销履职能力有限。三是岗位专职性不够。还有些网点没有很好的梳理岗位职责和权力,把客户经理不该管的工作、不该处理的事务安排给客户经理,非营销性繁杂事务严重影响其岗位工作效率和产能,这样的客户经理岗位专职性不够,也是名不副其实。

(二)个人客户经理考核机制不健全

一是岗位考核机制不完善。就现有考核机制看,营业网点是最低的考核层级,各种数据提取、业绩考核还不能直接穿透考核到网点员工,不能全面、有效的考评岗位履职情况,例如直接提取数据对某客户经理产品营销情况进行考核等。二是岗位考核合理性有待提升。在管理相对精细化的网点,通行的做法是对员工产品营销、岗位履职情况设立考核指标、积分标准等,通过手工台账进行积分考核,这种考核方式数据准确性不佳、工作量较大,合理性还存在不足。三是岗位考核办法不全面。由于台账考核的复杂性,有些网点为了考核简便易操作,仅选择部分见效快的考核指标,如重点产品营销、指令性销售任务等,造成发展导向不均衡,岗位履职尽责有偏差。考核机制的不健全,考核办法的缺失,科技支撑的缺位,必然导致对客户经理的管理缺乏有效束手段,客户经理的履职尽责能力有待提升。

(三)个人贵宾客户系统使用有待提升

随着个人贵宾客户系统功能的不断更新完善,系统的数据提取、信息分析、需求挖掘、商机辅助等功能更加强大,对贵宾客户的管理支撑能力不断提升。但是,网点的现实情况是缺少专职客户经理,未能有效、没有用好、更没有用活系统。管户经理登陆系统流于形式,对系统的使用肤浅、不深入,仅限于发送模版短信、大额变动、理财到期提醒等;尚未有效更新客户信息、设置群组,对客户个性化需求、持有产品情况不了解等;普遍缺乏通过系统管理客户、维护客户,挖掘客户资源、发现金融需求的能力和经验。

(四)个人客户经理专业化培训不到位

零售业务转型以来,不断开展各类岗位营销技能、职业教育、拓展训练等培训活动,但是或多或少的存在填鸭式、任务型培训,培训课程与员工需求错位,培训方式与员工意愿错位。“上边学习压力不够、下边学习动力不足”,员工主动参与、自主学习的意愿不强烈,导致客户经理在营销业绩处于瓶颈时才发现处于“书到用时方狠少”的窘境。

(五)个人贵宾客户营销活动亟待增加

推动零售业务,特别是开展产品营销、客户维护等工作就必须聚拢人气,营造经营氛围,对内开展PK竞赛,对外开展产品优惠、客户沙龙等活动。基层现实情况是“上边热、下变冷”、“氛围热、成效冷”、“维护多、营销少”,分行、支行层面开展客户维护活动热火朝天,但是活动现场或是活动结束后客户经理跟进营销不够、营销达成率低。

三、应对措施

(一)完善优化机制,充实营销队伍。一是内部挖潜、提升效能

有些地区,特别是部分落后县域网点有些岗位还存在不合理的调班制度,劳动强度不饱和,人力资源没有充分使用。通过制定合理、严格的工作调班制度,确保员工劳动时间和强度,盈余人力资源补充到营销岗位。二是择优上岗、充实队伍。有条件的网点设置专职客户经理岗位,人员紧张的网点设置兼职客户经理岗位并逐步向专职过度。通过岗位竞聘、业绩考评、业务轮岗等方式发现、选择最优秀、最有潜能的员工流动到客户经理岗位,由支行客户部统一对客户经理进行业务管理考核,使客户经理在网点间形成合理的流动。三是强化培训、自我提升。很多客户经理都是“半路出家”,既没有接受过系统的营销培训,也没有从事营销岗位工作经验,从事专职客户经理后极容易出现营销业绩提升瓶颈。各级行应为其提供必要的岗位职业培训,采取“一对一”、“现场实践模拟”等方式教学,提供跨支行、跨网点跟班学习培训等,强化培训成效和营销实践学习。

(二)强化岗位考核,确保充分竞争。一是有效考核、确保履职

完善岗位考核体系是督导员工履职尽责的关键,在现有科技支撑下,可采取“手工台账+系统提取”、“每日统计+月末通算”相结合的方式开展考评工作。以“产品营销+客户管理+考勤评价”为营销岗位核心考核内容,每日通报产品营销进度,按月对营销岗位进行积分考核,并将结果应用到岗位绩效分配,有效发挥考核机制的指挥棒效应。二是人员流动、充分竞争。按照“每周通报、每月考核、每季评价、半年调整”的客户经理岗位考核原则,推行优胜劣汰竞争机制,促进客户经理岗位“能进能出、能上能下”合理、良性流动,形成持续有效的内生发展动力。三是重点培养,勇于承压。优秀的客户经理既是自我努力,也是单位培养的结果,应打通职位晋升通道,把客户经理作为后备主任管理型人才进行培养,给予更多营销管理职责,在实践中培养、锻炼、提拔管理人才。

(三)多策并举提升,齐头并进发展

一是优化资费机制、激活营销动力。通过设置专项费用、优化报账流程、强化营销管理等措施,保障基层网点营销费用。二是树立营销榜样、发挥龙头效应。做好客户管理、营销工作最重要的是要有优秀的营销带路人,发挥榜样模范、龙头带动效应。支行要求并鼓励客户经理参加各级行会议、各层面营销活动、接受专业培训,安排优秀的客户经理组织开展话术训练、营销技巧培训,产品宣传、活动策划等营销管理工作,树立全能型营销管理榜样。三是加强客户维护、丰富营销活动。客户经理是开展客户管理、维护活动、营销活动的主力军,要对其组织开展相关活动提出定量规定。鼓励客户经理策划开展精细化、互动性、专属性的客户维护、产品营销活动,如产品体验抽奖活动、产品微沙龙、金融知识“六进”巡讲等,为银行与客户联系建立平台。四是勤于督导管理,持续自我提升。业绩是盯出来的,技能是练出来的,网点主任必须要对客户经理日常工作进行督导管理,严格管控过程,促使客户经理严格自我要求、不断提升进步。

四、结束语

做零售的关键是抓客户,管理客户的关键是管理客户经理,管好客户经理的关键管好考核和督导。总的来说是“事前的机制、事中的管理、事后的督导”,管客户、做营销绝对没有捷径,“华山自古一条道”,唯有夯实细节、强化管理才能持续推动个人贵宾客户管理工作常态化。

参考文献

[1] 张羽,李黎.国有商业银行股份制改革:一个新制度经济学的视角[J].重庆社会科学,2005(02).

[2] 曹朝辉.我国县域银行体系优化研究[J].统计与管理,2013(08).

[3] 高桂霞.县域银行发展遇到的难题与对策分析[J].财经界,2012(08).

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