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制造业企业成本控制浅析
论文作者:王娟  论文来源:中国集体经济  发布时间:2015/9/18 5:56:34  

一、成本控制对制造业企业经济管理的重要性

近年来随着我国加入WTO 后,经济结构也随经济环境变化而作相应调整。同时, 中国的企业面临着前所未有的市场竞争压力,客户要求产品多元化、个性化,产品生命周期短,订单量小,市场供需由卖方市场转为买方市场, 导致企业的竞争优势从销售转向成本控制。做成本控制的目的, 是以企业的发展目标为目标,以产品战略为导向,实现企业自身以及上下游企业共赢, 并用好的产品和服务推动市场。

二、制造业企业成本控制的现状和存在的问题

企业的生存和发展陷入困境, 逐渐显露出中国制造业企业成本控制的劣势和不完善。成本控制观念落后,只重视生产过程的变动成本控制, 使之已达到成本控制的极限, 也无明显的提升空间。

(一)员工成本意识淡薄

传统成本控制认为成本效益只是企业领导和财务人员的责任,员工没能积极主动的参与到成本控制中,谈成本降低积极性不高, 工作中浪费比较严重,将工作的最低要求作为完工的标准;没有规范的制度和信息交流, 胡乱降成,不能与公司整体战略相结合,不但影响工作效率, 更降低产品质量, 使产品出现瑕疵, 客户满意度下降; 薪酬水平偏低,企业难以保留优秀员工和激励员工发展。

( 二) 忽视前期研发对降低成本的作用

自改革开放以来, 我国的制造业始终处于加工制造业水平, 走低成本高产量、低工资多就业的路线。随着全球金融危机,通货膨胀等经济不利因素的到来,市场对于各种商品需求下降, 企业核心的研发和技术均不掌握在自己手中,转型困难失去市场竞争力, 逐渐走入低谷甚至倒闭。

(三)采购环节成本管理失控

制造业企业的原材料不论从价格还是从质量上来讲,都是产品成本的主要部分。有的企业为了降低材料的采购价格,使用质量低劣的替代品导致产品性能不足,使客户对企业失去信心。或者有的企业为了降低自身企业的采购成本,而故意压低供应商的销售价格,这一做法近期内看似有利于企业控制成本,但是从长远角度出发,供应商的亏损甚至倒闭,将直接影响到企业进货渠道,尤其是优质的供应商与企业之间的默契很难在短时间内达到平衡。

(四) 生产环节的成本费用管理不到位

目前的各企业状况大致是直接材料费已经相对在一个很低的水平, 降价空间不大,但是人工费、固定成本费用和质量成本却是很多企业忽视的重要环节。例如人员效率和设备的利用率, 往往跟销售和采购的脚步不协调, 销售期和进货期与产能期脱节, 造成停工待料或者工时不满造成人员和设备的闲置和浪费;还有只注重量产,没有对产品质量严格把关,造成返修,售后维修,让步销售,退货等现象频频发生, 不仅造成成本增大利润下滑, 更让客户对企业丧失信心等恶劣影响。

(五)销售环节管理工作不完善

很多销售人员将产品卖出去货款收回作为工作内容并以此考核, 其实是很不全面的。缺乏售前市场调研,没有及时将客户需求送达到研发、生产等部门,使企业在竞争中失去主动性, 没有自主知识产权, 只能追随其他企业的脚步进行仿制并大批量的进行市场低价销售;售后服务跟踪工作没有展开, 某些产品的功能和设计不能达到客户心中认可的满意度甚至是超越客户所需所想, 使企业形象大打折扣, 有流失现有客户和失去潜在客户的风险。

三、加强制造业成本控制的措施与建议

(一)培养全员的成本控制意识

从企业的整体战略上讲,企业的经营目的是使成本支出和净收益达到最大的平衡。成本控制贯穿于企业行为的各个方面,从投入行为、生产过程还是最终形成销售都与成本密不可分。因此,应增强员工的成本意识,将降成转化为自觉自愿的行为。

1. 企业应从领导到员工普及成本控制理念,积极进行相关宣传工作和人员培训,完成工作和提高效率减少浪费是同样重要的目的。

2. 增强各个部门的成本责任,明确各自的职责范围规范制度,利用内控、预算和信息技术等手段,将成本目标逐层落实到部门,并使信息及时共享。

3. 挂钩每个员工的绩效考核,合理提高薪酬竞争力,提升员工士气和参与的积极性,有效激励员工,使其努力工作,提高业绩水平,达到降低成本的目的,推动企业进一步发展与员工双赢。

(二)加大研发力度

产业结构的新常态要“从工业大国向服务业强国。” “ 要深化产业结构调整, 构建现代产业发展新体系, 抓住化解产能过剩矛盾这一工作重点,使我国经济发展提高质量、增加效益、增强后劲。”所以目前我国企业正在经历由纯加工企业过渡到高附加值企业。所以没有技术含量的以产量决定企业生存发展的时代已经过去,未来企业要遵从全球产业结构加速调整,以技术为核心对传统制造业进行全产业链重组。因此从产品结构上, 将研发分为新品开发、老品改造、技术预研。利用销售人员前期对市场的调研和客户的购买倾向,后期客户对于已购产品的使用反馈,企业通过建立平台化研发体系,设计人员使用平台化研发技术将老品改造和提升,组建新品研发。用更少的费用投入,获得更多新品研发成果,从而在市场更有竞争力, 增加和量产企业未来新品, 达到降本。研发产品和技术成本下降,使产品成本下降, 研发投入下降使利润上升。

(三)采购控制平衡

从供应商管理上,应实现与供应商共赢局面。从研产供销协同上,采用集中式采购,引用信息系统与预算预测工具。

1. 集团下所需大宗物料全球集中采购采用招投标方式, 降低成本, 提升议价权。

2. 通过财务手段, 控制结算资金,缩短经营周期,资金周转天数。通过供应商培育关系, 建立忠诚, 帮助供应商持续经营和做强企业。召开供应商大会加深互相理解, 培训供应商使其提升生产技能,提高产品质量,降低损耗,从源头控制成本,而非压低采购价格使供应商难以维持生计。早收晚付只是现实利益,从长远角度来看不利于双方共同发展。例如创维集团的供应链金融,贷款给供应商, 帮助下游企业发展, 实现共赢。

(四)生产节奏控制

生产计划的重要性与研发、营销配合,如苹果、三星公司。紧抓节奏,与客户和供应商协同, 确保企业的良性循环。大部分企业生产成本从降低直接原材料和直接人工着手,并伴随限额领料降低损耗, 且已经达到较高管理水平。被忽视的可控环节主要还有以下三方面。

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