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我国企业内部转移价格应用现状及制定策略研究
论文作者:童鞋论文网  论文来源:www.txlunwenw.com  发布时间:2019/7/26 8:32:03  

摘要:上个世纪70年代,世界上各行业企业之间并购活动频繁发生,出现了大型的跨国集团,不少学者开始对此现象出现的原因展开热烈的讨论,其中最为学术界认可的理论便是内部化理论。该理论的主要思想为:由于市场不完全而产生的交易成本使得企业愿意以内部市场代替外部市场,在这种情况下,便出现了成本中心、利润中心、投资中心等相关概念。内部交易的存在便使得内部转移价格的制定成为各大企业集团最为关注的问题。从基本定义上看,内部转移价格是大型企业集团内部利润中心、投资中心、事业部或者子公司之间相互进行产品或服务交换时所采用的价格。与外部市场交易不同,集团内部各主体按转移价格进行交易的目的是为了更加科学地考核各个责任中心的经济绩效,便于集团进行整体利润核算。在现代商业社会飞速发展的今天,合理制定内部转移价格显得越来越重要,因此我们有必要对此进行分析和探讨,以便更好地指导实践工作。

关键词:成本中心;利润中心;转移价格;

一、引言

上个世纪70年代,世界上各行业企业之间并购活动频繁发生,出现了大型的跨国集团,不少学者开始对此现象出现的原因展开热烈的讨论,其中最为学术界认可的理论便是内部化理论。该理论的主要思想为:由于市场不完全而产生的交易成本使得企业愿意以内部市场代替外部市场,在这种情况下,便出现了成本中心、利润中心、投资中心等相关概念。内部交易的存在便使得内部转移价格的制定成为各大企业集团最为关注的问题。从基本定义上看,内部转移价格是大型企业集团内部利润中心、投资中心、事业部或者子公司之间相互进行产品或服务交换时所采用的价格。与外部市场交易不同,集团内部各主体按转移价格进行交易的目的是为了更加科学地考核各个责任中心的经济绩效,便于集团进行整体利润核算。在现代商业社会飞速发展的今天,合理制定内部转移价格显得越来越重要,因此我们有必要对此进行分析和探讨,以便更好地指导实践工作。

二、内部转移价格的作用

1.便于科学评价各责任中心的经济绩效

当存在合理的内部转移价格时,企业集团下属的各个责任中心能够确认收入同时结转成本,因而能够计算出归属于本中心的当期净利润。对于集团总部来讲,便可以根据各个责任中心核算结果来进行绩效评价,从而进一步制定合理的奖惩措施,激发各集团内部主体创造更大经济效益的积极性。但需要注意的是,只有在内部转移价格制定公正合理时,企业集团总部才能够对各个责任中心业绩形成公正客观的评价,否则将适得其反。不合理的内部转移价格将扭曲内部经济主体的绩效评估,造成集团下属事业部或子公司之间内部矛盾加剧,影响集团整体经济绩效的达成。

2.便于指导集团的资源分配流程

在获得各集团内部主体经济效益评估结果的基础上,总部管理部门能够对下一会计期间集团资源使用做出更合理的安排。许多大型集团业务部门横跨多个产业、多个地区,不同行业的地区的发展状况、市场需求都存在着巨大的差别。通过对各个责任中心的绩效评估,集团总部高管人员能够了解到具有广阔发展前景的行业和市场,从而在进行下一年资金和人力资源的分配方面更加具有针对性,减少资源浪费,提高集团资源的分配利用效率。比如,有一些产品的市场供不应求,或者该行业正处于抢占市场份额的时期,集团就可以适当降低,负责生产该产品的责任中心原材料内部购进价格,从而使得该中心生产的产品在外部市场上更加具有竞争力,击垮对手,争取最大的市场份额。

3.避免东道国的价格管控或巨额关税征收

随着经济全球化的趋势加快,跨国集团的企业形式越来越普遍。有一些国家为了保护本国产业,会采取征收高额关税或者反倾销调查等形式禁止外国企业低价倾销行为。此时跨国集团可以策略性的提高该地区子公司内部产品或服务的内部购进价格,从而抬高产品在该国市场上的销售价格,避免当地政府可能采取的反垄断调查。同时,通过以内部购进代替外部交易,集团也能够绕开东道国对进口产品征收的高昂税费,减少原材料、半成品因外部交易产生的流转税费。

三、内部转移价格的主要制定模式

1.以成本为基础的定价模式

以成本为基础的内部转移价格制定模式是指集团根据生产该产品或半成品的责任中心发生的生产成本为基础制定内部销售价格。在实践中,主要体现为三种思路:第一,采取成本加成的模式。是指在产品单位生产成本的基础上加上一定比例的利润来作为该产品的内部交易价格。该方法是目前我国大多数企业集团所广泛采用的一种形式,优点是有利于集团总部编制合并报表。并且在这种方式下,每种产品的成本能够得到完全公允的补偿。该方法的缺点也很明显,最大的问题便是责任中心没有控制成本的动力,造成内部资源浪费严重,甚至可能会导致部门经理为了获取本部门利益刻意提高产品生产成本的情况出现。第二,采用变动成本加固定费用的办法。不同于成本加成法采用成本比例加成,该方法是在产品生产成本上加上固定费用。这能够有效解决经理人员降低产品成本动力不足的问题,并且方法简单易行,不足之处在于难以据此评价各个责任中心的经济绩效。第三,完全成本法,也称为“吸收成本法”。在这种方法下,产品的成本既包含直接材料、直接人工等变动成本,也包含固定制造费用、折旧摊销等固定的成本费用。这个方法最明显的缺点产品成本会在很大程度上受到产量的影响,进而导致转移价格制定也受制于产量。一方面,经理人员有提高产量的积极性,另一方面,这可能也会使得经理人员过于追求产量的增长,无视市场需求。

2.以市场为基础的定价模式

市场化定价的思路很简单,即各生产中心直接根据该产品或半成品的市场销售价格作为内部转移价格。该方法最大的好处是可以解决各部门、各个成本利润中心之间存在的冲突,因为下属部门经理拥有较大的自主权,他们既可以选择将产品销售给外部市场需求者,也可以销售给集团内部的其他部门。同时需求部门也可以自行决定原材料、半成品的采购来源。但是值得注意的是,这种方法得以适用的前提便是该产品存在外部市场交易,否则企业便难以获取到公允客观的市场价格。虽然经过几十年的发展,我国市场经济体系在逐渐成熟,但在一些特殊的行业或者领域中,企业难以获得公正客观的产品市场价格。并且,我国大多数企业信息资源的处理能力还比较差,这也是造成该方法在我国运用不是特别普遍的主要原因之一。

3.协商定价模式

从上述的分析可以看出,以成本为基础的定价模式和以市场为基础的定价模式是两种思路迥异的内部转移价格制定方法,而协商定价模式则处于这两种方法中间,兼具前面两种方法的优缺点。该方法是基于产品外部市场交易价格,并且参考独立企业之间或者企业与无关联的第三方进行产品或服务交易时所采用的价格来制定该产品的内部转移价格。该价格的制定参考了企业各个责任主体的意见,因此很容易被各内部主体所接受。同时,可以看出该方法的确定受到部门经理人员的谈判技巧的影响,并且在这个过程中会花费集团大量的人力和物力资源。同时,由于使用该方法的产品通常缺少直接可参考的外部销售市场,因而集团难以将自身业绩与竞争对手进行对比,不能评价集团整体效益。

四、我国企业内部转移价格应用现状分析

1.内部本位主义风气严重

我国许多大型企业集团为了增加下属核算单位的经营绩效提升的动力,给予各内部主体较大的财务管理决策的权利,这同时又造成了集团内部本位主义风气严重的现象出现。为了在考核中赢得优势,获得提升任用机会或者扩展自身权利,部门经理只会考虑到本部门的核心利益,而忽视整个集团的整体利益。比如,为了获得更多的财务资金支持,部门经理极力追求较高的产品利润率,造成内部转移价格制定严重偏高,损害企业部门的利益,也削弱了产品在外部市场上的竞争力。

2.现代信息技术利用不充分

我国各个企业集团在内部转移价格制定方面存在的又一问题便是现代信息技术利用不充分。现代科学技术的飞速发展在很大程度上便利了我国企业财务管理工作。很多财务管理软件的出现使得财务数据的获取、加工和分析更加的科学简便。但是我国很多企业集团管理人员思想陈旧保守,不愿意在内部管理方面寻求技术创新和突破,导致现代信息技术的利用严重不足。而合理的转移价格制定又极为依赖来源广泛的各类数据,对于信息的加工处理能力要求较高。企业缺少这方面的技术配备则直接导致内部转移价格制定不合理,在集团内部难以发挥应有的效用,这个问题在竞争日趋国际化的今天显得尤为突出。

3.企业内部信息不对称情况严重

大型企业集团内部各责任主体之间存在严重的信息不对称,集团下属人员只熟悉自身部门的详细情况,而对其他项目中心的情况一无所知,不利于内部转移价格的制定和进一步完善,这种情况在协商定价模式中表现地尤为明显。上层企业集团管理人员也没有足够的意识建立有效的信息交流机制解决这种问题。在内部转移价格制定过程中,很多责任中心的经理人员只片面地利用自己部门的信息进行分析,造成一些不必要的内部交流成本产生,影响整个集团的经营效率。

五、完善集团内部转移价格制定的策略

1.建立内部信息共享平台

对于跨地区、跨行业经营的大型企业集团来讲,应该尤为重视内部信息共享平台的建立。企业可以将ERP系统、财务管理系统软件运用于集团整体层面,在内部信息共享平台上定期公布下属事业部或者子公司的详细情况,具有相关权限的经理人员可以从中获得所需的集团内部信息。集团应该充分利用现代信息技术,在集团内部普及会计电算化,任何形式的内部交易均应当在平台电子平台上存在相关记录。这不仅可以保证内部信息的公开透明,还有助于权责划分,保证绩效评价的公正性,还有助于形成团结协作的企业文化,调动各部门以集团利益最大化为目标。

2.提高相关人员整体业务素质

内部转移价格的制定是一项复杂的工作,涉及到各部门利益的权衡,需要用到多种的管理技能,对于相关人员的综合素质要求较高,企业集团应当有意识的培养能够胜任该工作的人才队伍。具体来讲,可以从如下几个方面着手进行:首先,在进行人员招聘时,对于涉及到内部转移价格制定岗位人员的筛选,企业集团应该设定相应的专业知识教育背景作为筛选条件。其次,集团应该定期组织相关人员进修学习,及时更新在岗人员的知识储备。最后,集团还可以组织专家进入企业内部调研,提供有建设性的参考意见。这样集团内部人员也可以从中学习,积累相关经验。

3.以集团整体利益最大化根本原则

无论企业对各责任中心的权利分配情况如何,企业内部各下属单位都是从属于一个集团,其期末财务指标需要汇总到企业集团层面。因此,在内部转移价格制定时,应当遵循全局性的原则,不仅仅要考虑相关目标是否被下属单位接受,还需要考虑到价格的制定是否影响到集团整体的外在利益。集团总部财务管理人员需要在下属单位提交的财务报告基础上进行调整,据此编制合并报表。因此,无论单独各个部门核算利润如何,集团整体利润实现仅仅从数字上看是没有太大差异的。但是内部转移价格的制定会对集团产品或服务的外部销售产生影响,从而造成集团经营状况、投资机会的实质性改变。

参考文献

[1]胡素华,张世英.企业集团内部转移价格的制定策略[J].甘肃科学学报,2002,(01):96~100.

[2]杨志翔,凌铭博,林松,于亮,张涛.企业集团内部转移价格的制定策略与分析[J].航天工业管理,2016,(12):13~16.

[3]李瑞峰,康秀梅.企业集团内部转移价格的制定与选择[J].中国物价,2010,(01):52~54.

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