摘要：该理论体系入选2018年国网公司大供提升型典型经验，各类管理手册在兄弟单位广泛应用。通过飞轮“强启动”，畅通了精益管理各环节协同监督；通过飞轮“稳运转”，加强了关键领域风险防范；通过飞轮“急加速”，使企业持续发展飞轮朝着正向转动更稳健。

关键词：输配电价改革; 飞轮效应; 财务稽核;

在全面从严治党、全面依法治企的新常态下，企业面临的政府监管、社会监督愈发严格。传统查错纠弊的单兵作战方式已不适应当今信息快速传递、知识迭代频繁的时代，在此背景下，A公司引用了著名的亚马逊“飞轮效应”（Flywheel Effect）原理，构建输配电价改革环境下的供电企业财务稽核工作新体系，推动公司财务和经营管理像飞轮一样从优秀到卓越高速旋转。

一、A公司的财务稽核工作现状

首先，财务在线稽核使用功能不全，全方位、全过程线上稽核未能实现。目前，国网公司统一了线上稽核规则，下发的稽核结果往往疑点多、问题少，未能有效发挥在线稽核工作效率。因此，需进一步开发个性化功能，细化地域性稽核规则的设计和使用，实现由现场稽核向非现场稽核的转变。

其次，业财信息系统存在条块分割，全业务、全流程信息体系尚未完善。输配电价改革实质上是国家为电网企业明确了三年监管期的“政府总预算”，包含了投资规模、准许成本、合理收益、电价水平与结构等价值要素。目前，ERP信息系统的应用和多维精益的管理使得业财融为一体，而生产、营销和物资部门均有独立的信息系统，稽核人员难以延伸到业务前端，提出的管理建议深度和广度不够。

最后，基层稽核工作力量较为薄弱，A公司地市公司本部设财务稽核3人，县公司稽核人员多为税收岗位兼职人员。稽核监督查摆问题的独立性和整改问题下达意见的权威性得不到满足，公司各单位各部门推动“业务转型升级”和“管理转型升级”目标将难以同步实现。

二、基于“飞轮效应”的输配电价财务稽核工作新体系的构建

（一）飞轮“强启动”阶段：组织“一体化”，延伸稽核链条

1. 完善组织体系，扩大稽核工作“朋友圈”

建立由财务部牵头，各业务部门、权威机构及专家团队为支撑的一体化稽核“朋友圈”，以决策管理小组为主导，以柔性机构为助力，确保各项稽核工作有效落实。决策管理小组由财务部、各业务部门负责人组成，负责统筹协调、决策部署。稽核组由高学历、高职称、高资历成员组成，负责常态化开展财务稽核及内控建设；柔性机构由财务部、各业务部门成员、县公司财务人员组成，以业务驱动为导向开展日常稽核，联合权威机构开展阶段性检查工作。

2. 健全工作机制，确保稽核工作“强连接”

打通专业壁垒，以“走出去，引进来”为工作机制开展联防联治。(1)管理“走出去”，主动将稽核与各业务工作有效结合，共同编制稽核工作报告，提出管理建议并督促整改落实；(2)人员“走出去”，深入基层一线定点帮扶，开展现场办公进行指导；(3)文化“走出去”，定期开展专业知识技能培训，建立企业风险管理文化，培养员工良好的遵章习惯。

3. 规范工作标准，统一稽核工作“度量衡”

“一库”即建立《稽核工作政策法规库》，归纳整理出与财务稽核工作相关的国家政策法规及国网规章制度98项；“两册”即编制《财务稽核工作手册》，涵盖稽核工作的标准、范围及方法满足实际操作需求。汇制《信息系统操作手册》，包括工程、预算、物资、营销等信息系统查询操作方法满足线上查询需求；“一模板”即编制《监督成果报告模板》，从受众者角度出发，根据不同应用场景，细化监督报告实例模板9类供稽核人员借鉴使用提升工作成效。

（二）飞轮“稳运转”阶段：关口“四严防”，拓展稽核视角

1. 创新研发系统工具，严防项目投资失准

一方面，要研发储备项目审核工具，加强立项监督。A公司以柔性机构为载体，开展项目智能审核专题研究，创新开发储备项目审核工具，将稽核工作中常见的“划分资本支出合规性”“项目不应分拆立项”等问题，建立审核规则385条并持续优化。定期开展项目立项线上“预稽核”，加强项目投资源头管理。另一方面，要研发配网实时管控系统，强化过程管控。目前，配网实施项目已进入密集区，A公司积极参与研发并试点应用配网实时管控系统，完善系统功能，统一资料标准，动态稽核工程计划安排与工程现场资料，共发现竣工时间滞后、现场物资管理不规范等问题60余个，并将结果纳入绩效考核。

2. 切实用好负面清单，严防存量资产失实

一方面，建立“问题清单”，加强资产基础管理。A公司以财务系统和生产系统为依托，对内外部审计和财务稽核检查结果开展数据分析。从时间性差异、人为因素以及管理缺失等方面分析，梳理出价值、信息、现场等五个维度共11类537个问题，制订问题清单，以“朋友圈”平台传递信息规范资产信息质量。另一方面，建立“预警清单”，加强逾龄资产管理。财务部每月从ERP信息系统中导出已达到预定使用年限的资产卡片，按照超龄时间分级编制预警清单下发至实物管理部门，开展逾龄资产健康状况体检，收集不满足电网安全运行条件且不具有修复价值的资产信息，定期编制退役资产再利用报告，督促相关部门及时完成计划提高报废效率。

3. 加强业务全过程管控，严防成本费用失真

一方面，重塑流程，前移监督关口。构筑业财两道“防火墙”，将问题消纳在萌芽前。加固财务部门“防火墙”，在核算会计审核后增设线下财务稽核审核关口，实现凭证支付前稽核全覆盖；加固业务部门“防火墙”，在财务部门审核前增设业务管理部门审核环节，专项成本费用由专业部门归口管理，从严从紧控制生产辅助性费用支出。另一方面，开展靶向稽核，拓展稽核深度。制订靶向稽核“任务书”，对选取专题相关业务进行重点稽核，以“一库两册一模板”为指导标准组织开展培训。联合柔性机构开展现场稽核，协同业务部门共同研究整改措施，提升风险防范能力。

4. 优化收入归集路径，严防准许收入失衡

一方面要加强监督，规范电价执行。每季度开展电价执行情况专项稽核。以营业所为单位检查电价政策执行是否到位，通过营销平台，定期抽取电价低、电量大的客户数据，确定电费类别是否正确，对电价政策执行不到位的客户，及时派发督办单，明确整改时限。另一方面要未雨绸缪，防范收入旁漏。定期开展电费资金专项检查，重点关注电费坐收、走收是否及时足额上缴到指定账户；电费收入现金的盘点、运送、保管各环节是否严格遵守安全防护措施；运用资金监控平台实时查询电费账户异动情况，通过“月稽核、年询证”方式跟踪电费银行账户余额调节表，确保电费资金颗粒归仓。

（三）飞轮“急加速”阶段：职能“双升级”，提升稽核定位

1. 由“单一职能型”向“价值引领型”提速升级

以“价值最大化”为导向，从整改难度、影响企业经营程度两个维度根据问题等级进行三级通报，制订整改问题销号制度。一级通报：即整改难度大、整改时间急、对企业经营影响程度高的问题，在总经理办公会上专题研究、定期督办；二级通报：即整改难度较大，需要多个部门协同解决且对企业经营影响程度较高的问题，在专业协调会上讨论解决；三级通报：即对企业经营未产生较大影响的财务日常问题，在财务工作会上通报解决。

2. 由“业务管理型”向“服务支持型”提速升级

对内服务企业健康发展。提炼稽核工作经验并滚动修编，编制《典型案例库》50篇，帮助管理人员提高识别、分析和解决问题的能力。汇编《日常费用报销指南》，便于业务部门参考查询，营造良好的改革工作环境。对外形成良好沟通态势。优化应对监审工作流程，制订《迎检工作要求》和接待流程，采取“三统一”原则（统一部署、统一标准、统一流程），细化财务部和各业务部门职责，建立“接待日志”，及时跟踪整改情况。

三、财务稽核工作新体系所取得的成果

（一）管理理念符合“业财协同，共建共享”多维精益管理理念。

A公司运用“飞轮效应”管理理论，为财务稽核新体系制订三个阶段性目标，有效提高稽核工作效率，形成了高效的业财协同运作及落地长效机制。该管理方式符合国网公司“业财协同，共建共享”的多维精益管理理念，具有较强的可操作性。

（二）管理措施促进公司财务管理工作全方位提档升级

A公司通过建立“一体化、四严防、双升级”稽核工作新体系，全方位促进财务稽核工作提档升级，进一步拓宽稽核工作的领域和广度，A公司在历次内外部大型检查中得到国网公司、外部检查机构的认可。

（三）稽核成果的运用不断提升防范风险能力

稽核成果在推广使用中，完善了输配电监监管体系下公司上下对准许收入和有效资产的增值保护。A公司在飞轮运转中，及时调整经营策略，加强了事前预防、事中监控、事后评价的闭环管理，不断推动飞轮高速运转，使A公司财务和经营管理工作不断地向良性循环发展中迈进。

四、结语

该理论体系入选2018年国网公司大供提升型典型经验，各类管理手册在兄弟单位广泛应用。通过飞轮“强启动”，畅通了精益管理各环节协同监督；通过飞轮“稳运转”，加强了关键领域风险防范；通过飞轮“急加速”，使企业持续发展飞轮朝着正向转动更稳健。

参考文献

[1] 陈湘屏.电力企业财务稽核的职业价值及实现途径[J].湖南电力,2011(05):54-55.

[2] 王勇.浅谈电力企业财务稽核的要点、职业价值与实现途径[J].财会学习,2016(17):43-44.