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数字驱动下完善全面预算管理的对策建议研究
论文作者:童鞋论文网  论文来源:www.txlunwenw.com  发布时间:2021/4/6 10:35:40  

摘要:数据是管理的血液。全面预算管理作为一项系统性强、柔性大、易推广的管理工具,虽已得到广泛认可和使用,但要数据在体内高效运转起来,充分发挥资源配置、管理协调、战略支持等功能还有一段较长的路要走。平稳有效推进全面预算管理,使其扎根全员、扎根各业务领域,将为企业做强做优做大提供强大助力。

关键词:数据驱动; 全面预算管理; 问题; 对策;

一、引言

全面预算是一种兼顾计划、协调、控制、发展、激励和评价等诸多功能的综合性管理工具,以“权利共享前提下的分权”思想为指导,层层分解企业制定的经营战略及发展目标,整合并优化企业资源,提升经营效率。

全面预算管理体系可分解为战略规划、年度目标分解、预算编制、预算控制、差异分析、结果反馈、预算调整和绩效考评八个部分。在日常生产经营活动中,这八个部分由数据流串联在一起,形成了围绕公司战略、由预算目标设定开始至绩效考评结束的闭环反馈系统。全面预算管理系统的运行效率和效果很大程度上由数据流的质量决定。本文从数据角度浅析全面预算管理的现状和不足,对进一步完善全面预算管理进行探讨。

二、企业全面预算管理存在的问题

在国资委和财政部的大力推动下,各国企已普遍建立自身的全面预算管理体系,完成了从概念创造到企业尝试运用的阶段,一定程度上规范了预算管理环节的风险管控,发挥了优化资源配置的积极作用。但是部分大型企业组织结构复杂,产业供应链较长,分支机构多且地域分布较为广泛,数据传递存在分层、聚块、断流等问题,导致全面预算管理系统无法有效地发挥管理价值,无法满足自身管理诉求。

(一)数据限于财务领域

全面预算按业务活动领域可分为经营预算(如开发预算、销售预算、采购预算、生产预算、管理活动等)、专项预算(如投资预算、融资预算等)和财务预算(如资金预算、预计利润表、预计资产负债表等),涉及内部管理研发、采购、生产、销售等诸多环节。但实际上,全面预算管理却常由财务部门主导或全权负责;部分企业虽然设立了预算管理委员会,但将预算管理办公室设置在财务部门,全面预算的日常管理工作仍局限在财务部门。全面预算体系选取的指标多为财务指标或以财务数据为最终体现,数据的生成、控制、监督和反馈工作集中在财务部门,数据流仅局限在财务部门和各部门领导层,未形成业务与财务融合的双向数据互动模式,导致全面预算的编制层级不够、全员参与性不强、业务挖掘不深,预算执行的推动力不足。

(二)指标较为固化和松散

全面预算管理的核心是管理指标,指标的选取和设定是战略的分解,指标的执行和控制是战略的落地,指标的差异分析和结果反馈是战略调整的重要依据。这使得大部分企业在搭建全面预算指标体系时较为谨慎和保守,常选择普遍公认的预算指标,例如三大财务报表中指标、EVA、资产周转率等。因为缺少对自身实际经营活动的深入剖析,无功无过的指标体系一旦确定,较少调整或更新,指标的固化使全面预算管理有时流于形式。

同时,通用的指标缺乏定制性,往往财务指标比较多,而适合自身行业和发展阶段特性的业务指标较少,造成财务和业务相对独立、体系间指标联动关系不紧密。在这样松散的指标体系内,编制环节缺少业务的支撑,常常“下”得很理想、“上”得无依据;执行环节缺少指标的指导性,业务人员缺少实现指标的路线图,凭着经验落地常有偏差;分析反馈环节缺少指标关系图,分析人员撰写的分析报告常干涩地研究数据,对实际业务的渗透性不强,例如:分析营业利润数据,常止步于营业收入下降或营业成本上升、变动的比例有多大,无法追溯到业务本源。

(三)指标预警机制缺位

预算常被人称为“标尺”,让预算执行者知道自己的目标是什么、现状与目标之间的差距,以便寻找缩小差距的途径,从而起到自我约束和自我激励的作用。但在实施过程中,全面预算管理未充分发挥指标数据的反馈和预警作用:一方面,预算执行反馈频率较低,周期较长,多数常以季度为区间对预算执行情况进行统计和反馈,使得执行者常了解目标是什么,但不清楚其与现状间的差距有多大,凭着感觉向前推进;另一方面,在产业供应链较长的企业或集团中,上游关键指标出现较大偏差很可能对下游后续经营带来重大影响,缺乏控制的预算偏差将会被传导,甚至被放大。

(四)信息手段有待提高

“全面预算管理信息化建设不足或不均衡,无法有效提取、传输、存储、整理、分类、汇总、分析数据”是大多数企业的疼点。部分信息化程度较高的部门或企业已一定意义上实现了业财融合,全面预算管理系统嵌入ERP或与ERP间可数据实时传递;部分信息化程度较低的部门或企业仍基本靠EXCEL完成全面预算的编制、下达、控制、调整和考核等工作,直接影响全面预算管理的效果以及优化完善的步伐。

三、数字驱动下完善全面预算管理的对策建议

(一)提高全员意识,加大业务指标引入

提高对全面预算的意识站位。预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构,由其下设办公室负责日常全面预算事务的处理。办公室成员可由财务、经营计划、人事、科研等各部门负责人组成,负责各领域的指标选取、预算审核、分析汇总、绩效考评和反馈;各业务部门内设专职或兼任的预算员,负责本部门的全面预算编制、执行控制监控和分析等环节,提高业务覆盖度和全员参与意识。在管理决策集中的同时,适度保证预算管理组织机构的松散性,有利于财务人员了解各业务领域的实际情况,增强各层级、各业务间行为利益和内部资源的协调配置。

分业务领域加大引入关键业务指标比重。将KPI思想引入全面预算管理,分业务领域由下至上提炼各部门实现战略目标的关键流程,梳理其中的非财务指标,例如:生产部门的生产安全事故率和产品工艺改进周期、销售部门的客户流失率和满意度、科研部门的人才队伍建设和成果转化率等。分梯度的非财务指标与财务指标组合起来,形成分类模板进行下发,各部门由粗到细、由大到小进行逐层内部分解,做到财务指标人人有概念、业务指标人人都相关,逐渐形成“全员参与、业务到底”的运行模式。

(二)以数据为引导,建立动态指标体系

借鉴XBRL构建思想,使用大数据技术,企业借助信息化系统收集数据、规范数据、提取指标、构建指标池、搭建预算模型、建立更新机制,以数据为引导,建立动态的全面预算指标体系。

1. 基础数据的收集及标签化

依托现有的销售、采购、生产、财务等信息系统或信息沟通渠道,分领域采用Hadoop或Spark等大数据技术提取历史数据。提取出的非数字形式数据,通过分段赋值方式进行转化,以数字形式进行存储,完成初步收集。

采用XML标签,对初步收集的数据进行再加工,从“主体属性”、“时间属性”、“业务属性”、“层级属性”等方面进行多维度标记,形成数据池,以便后续计算机可以依据这些电子标签对历史数据进行识别、检索、转换、比较和分析。如果有可获取的对标企业数据信息,可采用相同流程进行数据提取和规范,形成对照数据池,参与后续分析。

2. 预算指标的提取和分类

预算指标可通过经验积累和分析XML历史数据两个渠道获取(如图2所示)。通过经验积累的指标被称为主观指标。首先,预算专员分析原预算指标设置的合理性和必要性,判断哪些指标需要延续使用、哪些指标可以被剔除,形成新预算建议指标;其次,业务领域专业人员根据经验提出需新增的各层级业务预算指标清单,与新预算建议指标有机结合,组成主观指标群。将具有XML电子标签的历史数据按时间属性分层、按业务属性分块,采用聚类分析的方法,根据数据之间的亲疏关系进行群组分类。在每个群组内,每层级选择1-2个指标,汇成演算指标群。将主观指标群和演算指标群进行比较:两者均含有的指标设为主要指标,成为预算指标体系中的必要部分;仅在单一指标群中的指标设为次要指标,成为预算指标体系中的备选部分。

3. 指标关系库的梳理和搭建

根据指标间关联性的强弱程度,可以将指标关系分为强关联和弱关联。首先,以业务逻辑为主线,归集关联关系明确、相关性系数稳定、可以重复验证的指标间关系,确定为强关联。其次,在聚类分析的基础上,采用相关性分析,可推定群组内指标间相关系数和各群组典型指标之间的关联关系及相关系数的,确定为弱关联。如果能够获得对标企业数据,可以用对标数据池对关联关系进行验证和修正。

借鉴XBRL将模式文件与链接库分离的设计理念,建立独立的预算指标关系库,用于记录指标间关联关系。关系库文件与指标群文件分开存储且相对独立,在发生检索、分析或校验时进行调用,可根据实际情况进行增删改查。强关联和弱关联关系均可用于指导业务,为基础工作开展找抓手,为差异性分析找思路,有助于业财融合的纵向深挖和横向拓展。强关联关系还可以用于预算下达数据和执行数据的稽核,减小预算数据的错误率。

4. 动态指标体系的建立及应用

预算指标由主要指标和次要指标组成。企业可根据预算管控的侧重方向和预算管理精细程度,确定采纳哪些业务领域的次要指标以及各领域次要指标的数量,与主要指标一同组成新预算指标,完成预算指标的选定。确定指标后开始全面预算编报,在“N上N下”和预算调整时,预算值设置需通过指标关系库验证方可上报或下达(强关联关系为强制校验项、弱关联关系为参考校验项),有效规避预算编报中的数据逻辑问题。根据下达的全面预算指标开展经营活动,产生的新业务数据和财务数据经加工后进入XML标准数据池。可实时进行差异分析,根据关系库挖掘数据背后的业务链条,及时引导业务工作与目标保持一致。在特定时间点(月/季/年末),根据新XML标准数据池更新关系库,通过对比判断是否存在重大的关系变化,以识别是否存在重要因素未在指标系统里体现;建立预算指标出入机制,根据新XML标准数据池更新演算指标群,调整主要指标和次要指标的组成,从而影响预算指标的选定。

(三)加强数据指引,建立预警机制

开展周/月/季度全面预算执行分析、预测工作,建立全面预算管理的预警机制。部门或子企业间可推行“N+2+2+X”分析预警和联动机制:首先,根据业务属性选择N个关键指标(主要指标建议2~5个),例如:销售类可选择营业总收入、营业利润率、客户满意度等作为关键指标。其次,依照管理层风险偏好设置2个参数:预警周期(周/月/季)和预警值(大于或小于某个数值或比例),越重要或越需精细控制的指标所对应的预警周期将越短、预警值与预算值偏差越小。再次,如果预警周期期末关键指标执行数处于预警区域,将触发2项预警输出:当期差异情况和预计年度差异情况,其中:当期差异情况主要体现当期执行数与预算值之间的差异,预计年度差异情况主要体现以指标执行数历史变化趋势和当期实际执行情况为基础的年度预测值与年度指标之间的差异。最后,输出预警后,将在关系库中寻找此关键指标与其他业务的关键指标(X)间的关联关系;若存在关联关系,与此指标有关的预警输出(全部或可分享部分)将发送至相关业务单元,从而打通部门间和子企业间的数据链条,形成关键指标预警联动。

(四)依托共享中心,推动信息化水平提升

近些年,建设财务共享服务中心是提升企业财务管理水平的重要举措之一。全面预算管理信息化建设可与财务共享服务中心建设相融合,充分发挥规模效应,提升数据管理运行效果,减低单位运行成本。首先,以财务共享服务中心整合的业务为基础,将全面预算管理理念融入流程再造,打通全面预算编制、调整的上下协同渠道。其次,财务共享服务中心基础数据持有量大,进行数据批量分析时,不易受偶发事件影响,建立预算模型更为贴近实际经营活动。再次,财务共享服务中心信息化基础较好,数据标准化程度较高,便于指标执行情况的及时抓取,可按需监控预算进度和更新相关数据模型;同时,依托财务共享服务中心开展全面预算管理,可打破集团内各成员单位间的数据壁垒,将数据联动预警机制充分推广,合理控制上游企业经营活动的偏差对下游企业后续经营的影响,合理降低经营风险。最后,财务共享服务中心受各部门或子公司主观影响较小,更易于开展考核和评价工作。

四、结语

数据是管理的血液。全面预算管理作为一项系统性强、柔性大、易推广的管理工具,虽已得到广泛认可和使用,但要数据在体内高效运转起来,充分发挥资源配置、管理协调、战略支持等功能还有一段较长的路要走。平稳有效推进全面预算管理,使其扎根全员、扎根各业务领域,将为企业做强做优做大提供强大助力。

参考文献

[1] 刘颖,肖泽磊,於流芳.基于业财融合的管理会计体系实践研究--以D乘用车公司为例[J].会计之友,2019(22):44-47.

[2] 李立成,刘勤.数字经济背景下的财务创新---第十八届全国会计信息化学术年会主要观点综述[J].会计研究,2019(10):95-97.

[3] 余月秀.基于全面预算管理的企业财务管理模式构建[J].企业改革与管理,2019(08):185-186.

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