员工素质及其内部培训在企业发展中的重要作用

在知识经济时代，企业要在激烈的国内外竞争中屹立不倒，乃至发展壮大，其制胜法宝可能很多，但其中最关键的因素还要归结为企业的核心竞争力。核心竞争力，是指“蕴含于企业之中的，支撑企业过去、现在和将来竞争优势的，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力和独特的资源”。科学技术是第一生产力。但唯有人才是科学技术的掌握者和创新者。人是生产力中最活跃的因素，是生产力的决定性要素。一个人要成为生产力的决定性要素，必须具有一定的素质，并在现实的实践过程中外化为某种技能，即要成为一种人力资源。企业人力资源是构成企业核心竞争力的重要资源。而内部培训则是不断提升企业现有员工素质和人力资源，增强企业核心竞争力的重要途径和措施之一，也是企业人力资源开发和管理的重要内容。供电企业要增强自身的核心竞争力，也必须要重视和加强对员工的内部培训。

供电企业员工内部培训存在的主要问题及其原因

1.对内部培训重视不足，缺乏系统性

一是培训缺乏全局性。多数员工，特别是多数二级单位和基层单位的领导对内部培训重视不足，个别企业领导甚至认为，内部培训只是人力资源管理部门单方面的责任，而没有认识到内部培训是全企业、各个部门都需要统筹配合，是全体都应当参与的事情，甚至有时他们自己就是培训的主体，而员工本人也应该认识到，内部培训更是自我提升的大好机会。

二是重引进，轻培训。供电企业都比较注重引进新员工，特别是高等院校毕业生，加之供电企业的高福利和近年来高校毕业生结构性饱和所带来的就业困难问题，以致供电企业相比以前更容易招到优秀的毕业生，但往往轻视对新员工的内部培训，从而对新员工尽快融入企业、熟悉和认同企业文化造成了一定的阻碍。

三是内部培训过程往往流于形式，虎头蛇尾，走过场，培训内容无非就是读读文件，照本宣科，灌输些法规条例等。

四是培训内容老化、宽泛空洞，缺乏针对性，年年花相似，只是时间不同而已，与企业的战略目标结合不强。这也与大多数内部培训师的自身素质有关。大多数供电企业的内部培训师多是兼职的，专职内部培训师很少或没有，而且大多数企业的专职内部培训师自身也是亟待被培训的人。

五是内部培训缺乏人员区分性，没有分层分类进行培训。多数供电企业的内部培训，没有根据员工的不同学历、工作背景和实际岗位胜任力和技能需求来开展。供电系统高校毕业生与非供电系统高校毕业生，甚至与其他新进人员如军转人员一起培训，生产与实操部门员工和管理部门员工一起培训，而且培训的内容也往往也很少有所区分，这样必定导致培训效果不彰。

六是内部培训对象缺乏全员性。多数供电企业认为，内部培训的对象只是针对新员工、基层员工，领导是不需要培训的，或者虽也认识到需要全员培训，但实际上并没有实施，对领导尤其是中层领导几乎就没进行过内部培训。

七是培训缺乏科学性。缺少基于战略人资源的培训需求分析和科学系统的分析方法，培训方法和手段单一、落后，单向填鸭式培训仍是培训的主要形式，而且培训多是短期的、集中性、突击型的，基于岗位职责和岗位胜任力要求的日常性、长期性的在岗在职实践性培训较少。

八是内部培训没有成为制度化、常规化、日常化的企业战略人力资源开发管理工作的有机部分。对什么时候开展内部培训，如何开展内部培训，对哪些人进行内部培训，如何考评内部培训绩效等问题都没有一套行之有效的规章制度，内部培训受长官的主观意识支配，随意性和随机性较大。

2. 内部培训考核奖惩机制缺位或不健全

一是内部培训没有真正成为供电企业战略人力资源开发管理的有机组成部分，内部培训没有或很少与其他人力资源开发管理工作有效衔接，从而对其他人力资源开发管理工作提供有效支撑。

二是内部培训的考核和奖惩机制不清，培训与否、培训结果好坏没有一个考评标准，即使有，其信度与效度也非常有限。而且，即使对内部培训进行了考评，对考评结果的利用和执行也极少与绩效考核、薪酬福利、职务晋升等人力资源开发管理的其他环节等关系员工切身利益的事情挂钩。既然领导和管理部门都不拿内部培训及其考评结果当回事，一般员工就更加不会加以重视。

供电企业加强内部培训，提升员工素质的措施

1. 建立健全内部培训组织管理体系，整合内部培训资源

绝大多数供电企业都设立了下属于人力资源管理部门的教育培训中心，履行企业的教育培训管理职能。但实际上，内部培训并非仅仅是人资源管理部门的事情，而是企业全局性的工作，是企业内部各个部门及其领导，甚至一般的水电工、变电值班员等都可能会参与到的事情。因为，任何一名岗位绩效优异者都有可能成为一名培训师或被培训者；任何一个二级部门，如市场营销部，任何一个班组，如变电站，都可能成为一个内部培训的组织平台。传统上，不少供电企业的内部培训机构想当然地就是人力资源管理部门的教育培训中心，而内部培训师则由教育培训中心的几名管理人员负责全部流程。

其实，这是对内部培训的偏见，把内部培训的管理部门、培训主办方（者）和实施方（者）（承办方）混为一谈了。供电企业人力资源管理部门的教育培训中心只是企业内部教育培训的职能管理部门，而不必是内部培训的主办者、实施者甚至考评者。个别供电企业教育培训中心的管理人员素质不高，任人唯亲，以权谋私，给企业的内部培训事业和声誉造成了恶劣的影响。供电企业特别是其人资部门应创新思维，开放内部培训，健全内部培训组织管理体系，整合内部培训资源，整个企业全局性地办内培，在人力资源管理部门教育培训中心的领导与指导下，遴选一批优秀的二级部门甚至班组作为培训组织和培训平台，打破员工身份职务界限，唯才是举，遴选一批岗位绩效优异者，对他们进行培训和考核合格后委以内部培训师的重任，并给予一定的物质或精神等方面的奖励。

需要指出的是，内部培训不等于自家培训，更不等于关起门来闭门造车。供电企业内部培训要善于解放思想，强化市场意识，引入市场机制，对于不能由自身解决的内部培训问题，一定要敢于从外面请进相关岗位或行业的培训师来进行内部培训，他们可以来自同行业的标杆企业，也可以来自社会上的专门培训机构，也即是说可以实施内部培训外包。

2.规范内部培训制度，实施全员培训

规范的内部培训制度是保障供电企业内部培训常规化、出成效的关键。它包括以下几方面的制度设计和内容：基于岗位胜任技能和任职人员胜任素质要求的培训需求分析、培训内容设置（培训课程库的开发、建立与更新）、培训师资遴选、培训设施供给、培训技能和方式选择、培训成本预算与控制、培训方案的提出与审批、培训的实施与监控、对受训者培训成效的评估、对施训者培训效果的评价，以及基于对受训者受训成效科学评估基础上的人力资源管理与开发利用，即岗位调整———人职匹配，薪酬福利提升与变动，职位晋升，职业生涯规划，等等。由此可见，内部培训制度并不是企业战略人力资源管理开发中可有可无的一环，而是其有机的组成部分，与其他环节交相融汇，密不可分。