一、企业人力资源目前存在问题及优化配置难以实施的原因分析

（一）存在问题

１．人员补充与不断扩大的生产规模不相适应。随着企业生产规模的不断扩大，人员补充应及时到位，但是企业受用工总量控制的影响，实际增加人员难以满足生产需求，加上劳务输出，使缺员矛盾更加突出。

２．员工年龄存在结构性矛盾，梯队不合理。目前，企业４０岁左右的员工占操作人员的８２％，员工队伍在年龄结构上整体步入老化，一线岗位员工年龄偏大，中层管理人员年龄也偏大。他们虽然具有丰富的工作经验，但是，身体适应繁重工作的能力、对新知识的接受能力、对工作的激情和创造性会越来越差。

３．员工伤病、不能顶岗人员日益增多。近年来，随着员工年龄的增长，各种伤病人员人数增长较快。因工负伤、患病不在岗或不能正常顶岗人员占到企业员工总数相当比例。

（二）人力资源优化配置难以实施的原因

一是劳动组织结构的制约。有一个组织结构，就得配备相关人员，结构不动，功能就在，定员就在。

二是员工总量控制与退出机制的制约。目前企业员工８０％左右出生于１９６０－１９７０年，年龄结构相对集中，因此造成了目前的结构性矛盾。

三是进行人力资源优化配置的利益再分配阻力大。在现有的员工中，进行人力资源优化配置，涉及到员工个人利益，执行难度大。

四是行政执行力减弱。在提倡人文关怀，尊重员工个人意愿的气候下，过去一纸调令就能做到的事情，现在很难办到，人力调整困难。

综上所述，结构性矛盾将影响企业的生产经营建设，面对新的形势，迫切需要优化人力资源配置，进行人力资源改革调整。在受到体制、制度政策、队伍和谐稳定等问题影响下，如何逐步优化人力资源配置，需要我们不断去探索、研究，给出解决的办法。

二、优化人力资源配置的措施和设想

（一）调整机构设置，改革劳动组织方式，促进人力资源优化配置

科学合理的机构设置、符合生产实际的劳动组织方式是优化人力资源配置的前提和基础。

１．调整机构设置，提高组织运行效率。一是理顺两级机关的组织机构、管理职能、岗位职责，做到责权清晰；对工区（大队）机关的部分机构进行合并、重组，减少管理组室，减少管理人员，保持两级机关管理人员总量控制。对部分规模较小的采输班站进行撤并，减少管理岗职数。二是结合生产实际，大力实施井站优化。依托老油田优化简化工程建设，对具有一定规模、新投产区块所属的采油班站进行调整，合并部分低效的计量站；依据方便、就近原则对单井、计量站进行多种形式的承包，如夫妻包站、员工自愿结合承包站点等方式进行人员的压减。

２．改革劳动组织运行模式，挖掘内部用工潜力。为应对人员紧缺的现状，采取改变倒班模式、合理并岗、一岗多能等措施，盘活内部存量，缓解缺员问题。在生产运行方式上，所有联合站和接转站，全部实施“大岗位、大工种”运行的单元式管理模式，减少岗位用工。在工作制度上，结合井站自动化建设进度，逐步推行“取消夜班，组建夜巡班巡井”制度及驻站倒班等灵活的倒班方式，合理调剂劳动用工。

３．推行井站自动化，科学合理使用人力资源。按照总体规划、分步实施的原则，开展油田自动化通讯网络建设工作，逐步实现油水井远程监控、计量站无人值守和油气处理自动监控。以涵盖油气生产和处理两个环节的生产自动化监控系统为平台，打破传统采油队站管理模式，完善生产管理体系，整合管理流程，构建以联合站中控室为中心，巡检岗、维护岗为节点的管理链条，岗位职能由单一型转变为复合型，形成油气生产集群式管理模式。

在此基础上，对生产区域分布相对集中的工区，抽调各站队维修力量成立综合维修抢险队，理顺管理流程，明晰工作职责，形成工区统一协调的应急抢险运行方式；针对站点比较分散的工区实行岗位协作互助，在保持站点现有维修人员，维持正常生产秩序的基础上，遇到急难险重任务时，各站之间统一协调完成大型维修抢险任务，提高人力资源利用率，提高油田生产的现代化管理水平。

（二）建立机制，立足实际，推动人力资源优化配置

统筹经营管理、专业技术、操作技能人才队伍建设，不断完善流动、交流长效机制，营造良好的育人和用人环境，努力实现人力资源的优化配置。

１．完善“三支人才”队伍的选拔和使用制度。一是进一步完善经营管理人才队伍的竞争性选拔机制，把德才兼优的领导人才聚集到核心业务上来，放到最关键的岗位上。二是加强专业技术人员的培养管理，以长远的眼光择优招聘技术扎实、责任心强、留得住的技术人员，作为人才储备。并定期对技术人员进行交流、培训。三是强化技能人才的使用，按年度采取专题讲座、技术研讨、短期培训等方式，提高技能人才队伍理论知识水平。采取送外培训与内部技术交流、项目合作等方法，对主要技术工种技师、高级技师进行培养，提高解决生产技术难题和生产工艺攻关能力。建立技师协会，定期开展交流、研讨、攻关、成果发布、技术咨询和技术服务等活动，提高理论与实践结合能力。

２．建立工种、岗位轮换和交流制度。根据实际情况，可以采取单位内部之间、单位与单位之间，基层与机关之间多种模式进行，这样既能增进交流、沟通，又能在流动过程中，对年龄结构、男女比例等进行调整，逐步优化人力资源配置。

３．逐步实施年龄偏大员工有序退出。一是引导５５岁以上一般管理人员有序退出一线，符合条件的，安排从事技术、监督或指导性工作，既可以充分发挥这些人丰富的实际工作经验，又可以空出职位让年轻同志接替，使队伍年龄结构更加趋于合理。二是对作业、工程、电管大队等施工单位５０岁以上不能适应本岗位工作的人员进行转岗培训，补充到采输一线。三是依据相关政策，以离岗歇业、病退等方式，让因病、因工完全丧失劳动能力的人员退出一线岗位。

４．尝试设立岗位适应性履职（上岗）条件。明确各岗位的上岗条件，如年龄、性别、技能、身体要求、该岗位的最高从事年限等等，一旦有在岗不适应人员，就能按规定退出，寻找其他合适的岗位。配套建立部分重要、艰苦岗位退出政策，比如一次性补偿政策等等，从政策层面保证人力资源的优化配置。

（三）拓展思路，盘活内部用工存量，促进人力资源优化配置

当前，在地区公司“提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用”总体要求下，已不可能有大的人员更新和补充，我们必须开阔思路，多措并举，缓解日益紧张的用工压力。

１．申请补充人员。结合企业未来勘探开发和产能建设情况，考虑逐年各类人员退休、特殊工种缺员、劳务外输员工和建产人力资源需求，积极与上级领导、部门沟通，赢得理解和支持，补充一些人员，尤其是年轻男员工，优化员工队伍。

２．辅助性业务外包。针对非主体业务种类较多、集中度不高、整体创效能力不强等问题，合理利用外部专业化资源，逐步把非主体业务进行劳务外包，释放出更多劳动力，充实到采输一线。

一是将作业队部分小修业务外包，以减少用工。并逐步引入设备维修、抽油机维护等队伍。

二是继续做好工区后勤服务班、食堂劳务外包。

三是各单位实行夜巡后，将夜巡车的司机进行劳务外包。

总之，优化人力资源配置是一项系统工程，难度大，工作繁杂，我们必须本着切合实际、保证生产、平稳运行、先易后难的原则，积极推进人力资源结构调整和优化配置，不断增强企业发展的动力、活力。