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省级发电公司薪酬激励机制建设探讨
论文作者:童鞋论文网  论文来源:www.txlunwenw.com  发布时间:2016/12/10 14:27:20  

1 H公司现行薪酬激励体系

H公司作为隶属于国家五大发电集团之一的省公司,根据集团公司三级管理体系,承担着基层发电单位工资总额分配、综合业绩考核、全员绩效管理体系建设等职责。现行的薪酬激励体系情况如下。

1.1 工资总额管理

用于基层单位工资综合分配。H公司工资总额为基数工资、效益工资和单列工资3部分,其中基数工资一般占当年预算工资总额的8 0 %左右,其余2 0 %左右为效益工资和单列工资。与集团公司的工资总额结构保持一致。

(1)基数工资。包括企业负责人年薪、在岗员工基数工资、不在岗员工工资三部分。其中在岗员工基数工资以初次核定基数为基础,基本保持恒定,每年根据集团公司批复的工资总额,参考全国居民消费物价指数(CPI)、同类型机组市场薪酬水平等相关因素综合确定。

( 2 ) 效益工资。分为年度效益和月度效益工资,比例为2∶1。年度效益工资考核指标为年度综合业绩考核基本指标,其中生产经营类考核指标包括E VA、利润等,基础建设类考核指标包括工程质量、工程进度、工程综合管理,燃料公司考核煤量、煤价、燃料专业化服务等指标,技术中心考核技术服务质量控制、科技进步、信息化运维等指标,经营指标完成结果按河南公司《业绩考核利润认定办法》最终确定。年度效益工资同时与安全环保指标挂钩考核。月度效益工资与月度综合计划完成率挂钩考核。

(3)单列工资。实行单独核定、总量控制,其总额一般不超过当年公司基数工资总额的5%。单列工资除集团公司统一的福利补贴、奖励性企业年金外,主要包括项目前期、电站服务、科技进步、技能竞赛、表彰等奖励项目。在以往年度根据市场形势需要,也曾经对市场营销、燃料管理等实施过单项奖励。

1.2 综合业绩考核管理

用于确定基层单位领导人员效薪。根据企业战略定位、发展阶段、业务特点等因素,H公司将基层单位划分为生产经营类、建设发展类、生产经营与建设发展兼顾类、经营服务类四类单位,分类实施考核,考核结果作为确定领导人员效薪的依据。

指标体系包括基本指标、约束性指标、保障性指标、重点单列项目4 类。基本指标总分实行百分制,加分分值最多为3 0分,鼓励超额完成任务。未完成的从基本指标得分中扣减分数,当核心经营指标的完成率达不到一定程度要求时,该项分值直接计为0分。约束性指标和保障性指标采取扣分制。另外,设立了“产业发展奖”“业绩优秀奖”“管理进步奖”“科技创新奖”四个总经理特别奖励项目,对当年工作中做出特殊贡献的基层单位领导班子,在其领导人员年度薪酬之外给予的特殊性奖励。

2 H公司薪酬激励机制建设存在的问题

H公司现行的薪酬激励体系,与集团公司的综合业绩考核、工资总额预算管理等相关政策规定衔接不够紧密,价值创造和效益导向有待加强,主要存在以下问题。

(1)现行工资总额分配办法与集团公司导向存在不一致的问题,集团公司对工资总额核定与当年经济效益指标实际完成情况(不考虑市场因素)联动,而河南公司对工资总额核定与当年度经济效益指标预算认定目标完成情况(考虑市场因素)联动,导致工资总额分配不能真实反映河南公司实际利润水平。

(2)各专业部门为加大过程管控力度,不断提出强化对电量、煤价、安全、生产等关键过程性指标的考核,导致综合业绩考核“过程性”指标较多,与工资总额考核以经济效益和价值创造为核心、突出“结果性”导向的原则相抵触,一定程度弱化了工资总额考核分配的激励导向作用。

(3)考虑市场因素、按照业绩利润认定结果进行考核打分,造成个别基层单位企业负责人综合业绩考核结果与实际业绩存在一定偏差,不能真实反应经营成果。

(4)综合业绩考核评分标准的“封顶”方式,不能充分体现各单位任务完成情况,对超额贡献和超额完成任务的激励力度有待进一步提高。

(5 )由于综合业绩考核标准发布相对滞后(11月底),未能充分发挥考核的激励、引导作用。

3 优化完善薪酬激励机制的思路措施

结合目前的管控模式、生产经营形势等情况,按照 “以综合业绩为本、突出价值创造、确保安全生产、精简过程指标、发挥基层大内单位主体责任”的思路,具体提出以下优化完善措施。

3.1 完善考核指标完成值认定

研究修订公司《业绩利润认定管理办法》,调整工资总额考核和综合业绩考核经济效益考核指标的认定方式,考核结果与不考虑市场因素的完成情况联动,确保工资总额分配真实反映各基层单位的实际利润水平。

3.2 强化工资总额管理

(1)突出结果导向。按照以结果考核为主、过程考核为辅的原则,研究修订《工资总额预算管理办法》,根据各生产经营类单位的实际利润完成情况、对省公司的超额利润贡献、综合计划指标完成率确定效益工资,建设发展类、经营服务类单位根据其核心指标完成率、省公司平均工资增幅确定效益工资,进一步突出效益工资分配的结果导向。

(2)兼顾过程控制。研究完善月度综合计划与工资挂钩考核机制,优化考核指标,加大对电量、煤价、安全生产等关键核心指标考核力度,通过月度综合计划考核强化对过程性关键核心指标的管控。

(3)严格控制单列奖励项目。单项考核项目过多,将进一步削弱基层单位对下属部门与员工考核激励的主动权和灵活性,不利于基层单位在薪酬激励方面主观能动性的充分发挥,因此要进一步从严控制单项考核奖励项目。

3.3 优化综合业绩考核管理

(1)调整综合业绩考核的评分标准。将基本指标考核总得分的最多加分由3 0 分提高到5 0 分,单个指标的加分不再实行封顶,加大对超额贡献和超额完成任务的激励力度。

(2)设立超额利润贡献奖。对接集团公司考核办法,将总经理特别奖励调整为超额利润贡献奖,根据各单位利润总额同比增长贡献得分进行奖励,领导班子正职最高可奖励10万元,副职按正职的0.8核定奖励总金额。

(3)精简综合业绩考核指标。突出对经营业绩结果的考核,按照《月度综合计划考核管理办法》进行考核的过程性指标,原则上不再纳入综合业绩考核范围。根据集团考核指标情况和生产经营形势变化,按制度规定每年只选取2~3个关键指标作为约束性指标纳入综合业绩考核,突出考核的导向作用。

(4)调整综合业绩考核标准的发布时间。由11月底提前到6月底前,充分发挥考核的激励、引导作用。

4 结语

薪酬激励机制建设是一个系统工程,随着国家劳动用工和收入分配制度改革的不断深入,国有企业在建立健全现代企业制度的过程中,必须重视薪酬激励机制建设,不断完善工资总额和绩效管理制度体系,健全密切与绩效挂钩、成本适度、激励有效的收入分配机制,真正实现业绩升薪酬升、业绩降薪酬降,激发企业活力和竞争力,为企业的生产经营、改革发展提供强大动力和坚强保障。

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