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富士康人力资源管理探讨
论文作者:童鞋论文网  论文来源:www.txlunwenw.com  发布时间:2017/3/14 15:51:57  

一、前言

富士康作为全球最大的代工工厂,一直为苹果、戴尔等知名的全球跨国企业加工零部件等。靠着代工生意,富士康利润稳定,一直稳坐全球代工工厂龙头老大的宝座。而富士康的创始人也是该企业的总裁郭台铭,因为富士康也一直高居台湾富豪榜榜首。但是富士康被我们熟知却并不是因为企业的业绩,而是因为富士康的员工跳楼事件。在曾经的一段时间之内,富士康的多名员工连续的跳楼事件,这些员工都是二十岁出头的年轻人,正处于人生的青春年华,在这样的年华选择结束自己的生命,在让人惋惜的同时社会各界纷纷关注这些自杀的年轻人来自的企业,我们不禁好奇为什么这些自杀的员工来自富士康呢?富士康到底是一个什么样的企业?员工的自杀当然也有自身的原因,这些年轻人正处于青春时期,思想很不成熟,情绪波动较大,往往容易一时冲动做出不理智的决定。而且这些自杀的年轻人都是八零后、九零后,他们从小的生活环境已经和祖辈父辈有很大的区别,他们是国家计划生育政策贯彻十分严格的一代,大多数是独生子女,从小生活环境相对较好,性格也比较自由,面对这种高强度的工作可能一时的不适应。但是这也仅仅是表面原因,更重要的内部原因是富士康集团的人力资源管理系统存在着很大的问题,显然富士康的人力资源管理系统不能够给员工带来正面积极的鼓励,正是因为富士康人力资源系统的不合理导致了这些员工走向了自杀的道路,本文通过对于富士康人力资源管理制度与方法的研究希望能给相关研究带来启发和贡献。

二、富士康人力资源管理制度与方法

(一)富士康介绍

富士康是来自台湾的一家高科技企业,在台湾富士康的名字是鸿海科技集团,创办人为郭台铭。郭台铭从台湾海事专科学校毕业以后,服完兵役就到了复兴航运公司做采购员,之后在1973 年创立了鸿海科技塑料有限企业,也就是富士康的前身。当时黑白电视刚刚兴起,郭台铭就开始在以做选台的电视旋钮起家。到了八十年代,开始兴起电脑,郭台铭以高产量、低价格的竞争策略迅速占领市场,公司业绩节节攀升,之后不断的开拓海外市场,成为最大的精密设备加工企业。1988 年郭台铭在大陆创立了富士康科技集团,该集团主要从事电子产品和半导体产品的加工工作,目前是全球最大的代工工厂,富士康的利润来源和战略就是来自低廉的劳动力成本,可以说富士康集团的辉煌是靠压榨企业劳动力获得的。富士康集团在中国大陆多个城市都有自己的工厂,其中最大的工厂在深圳和昆山,由于该企业主要是加工精密仪器,为全球科技企业代工,所以富士康需要大量的加工人员。如果要想获得高额利润,必须降级生产成本,因此富士康尽量降低人力成本,招收的员工都是按照当地政府规定的最低工资标准发放工资,在深圳的最低工资标准上调之后,富士康企业为了节省人力成本,又将企业搬迁到了河南。在前几年因为接连有员工跳楼自杀,富士康引起社会的巨大关注,该企业的人力资源管理方式也不断被社会诟病。目前富士康仍然是全球最大的代工企业。

(二)富士康人力资源管理历史

人力资源管理发展经过了几个阶段,最初的阶段是泰勒制。在该阶段企业不会考虑员工的精神需求等,对于员工的考核纯粹是劳动力考核,也就是说这种人力资源的核心是以计件和计时为主,要求员工在自己的岗位上不停的工作,多劳多得,只要加工的零件多,工作的时间长,工资就比别人高。这是一种非人性化的人力资源管理方式,把人当作机器一样看待,但是随着社会的发展,企业开始抛弃了这种传统的人力资源管理方式,渐渐的向以人为本的方向发展。

但是显然富士康还是坚持这种和时代不相适应的人力资源管理方式。目前富士康在工资绩效方面是按照最低工资标准发放的。如果员工想要获得高工资就得按照企业的规定签订加班合同,靠着没日没夜的加班来增长工资。这让很多人感到很大的精神压力,所以富士康的人员流动率极高。而且富士康企业内部的分工十分细致,不同的车间有不同的工种,这些工种之间不能随意调换。因为按照传统的人力资源管理方式,员工在某个岗位上干的越久技能就越熟练,工作率就越高,为了追求高利润,富士康没有给底层员工上升的机会,基本上富士康的底层员工都无缘升迁晋级。

因为每天都需要加班,工作量又很大,所以富士康集团的员工没有自己的休闲时间,更没有什么私人生活,每天就是食堂、宿舍和车间三点一线,员工们都是几个人一个宿舍。因为富士康的人员流动率很高,所以即使一个宿舍的人,也没什么感情,而且宿舍人员都来自不同部门,彼此之间都相互不认识,所以彼此之间没有感情维系,也让这些富士康集团的底层人员十分的孤独。除此之外,富士康的员工和中层管理人员等也缺乏沟通机制。富士康一个车间的组长会带领很多的员工,但是这些组长只看重工作,却忽视了对于员工其他方面的关注。按照富士康企业的规定,员工三天不来上班,小组长就会让这些员工自动离职,而从来不会在意这些员工不来上班的真正原因。富士康集团是来自台湾的企业,所以本身在人力资源管理上有地域歧视。对于来自台湾的中层以上管理人员,被称为台干,这些管理人员的待遇优厚,不仅有车有房,而且还持有公司的股票。而来自中国大陆的管理人员虽然为公司创造了同样的业绩,但是待遇上却比台干差很多,有的陆干虽然有车有房,但是却没有持有公司股票的权力。富士康集团的人力资源管理几乎是军事化的或者说是半军事化的,在这样一个时代,富士康的这种管理方式显然是不合理的甚至是落后的。

(三)富士康人力资源管理现状

富士康的人力资源管理和企业的利润策略有很大的关系。作为一个代工工厂,要想取得利润,就必须要控制成本,提高产品本身的利润。而作为一个加工企业,产品本身的利润是有限的,所以要想增加企业的利润,就必须降低成本,而在富士康看来,最能够降低企业成本的方式就是人工成本的控制。中国大陆这几年的经济发展一直靠的就是廉价劳动力,尤其是广州等地区,每年都有大量的青年务工人员前去打工,富士康也正是看中了廉价劳动力,所以才在深圳和昆山设厂,并且也在大陆各个地区都有自己的工厂。所以人力资源管理方式就是以控制企业的人力成本为主,不断压榨劳动力,尤其是底层员工的劳动力。富士康的人力资源管理是简单粗暴的,通过岗位精细的分工,将员工安排在固定的岗位上。富士康招工的时候就确定了员工的工作岗位,如果员工到岗之后发现不适应或者是想换工作是不可能的,人力资源部门是不会帮忙解决的,员工如果想换岗位只能辞职之后再接受企业的招聘,进入自己心仪的岗位。除了员工的工作岗位固定不变外,员工之间没有培训和交流机制,富士康对于底层员工并没有帮助他们进行长远的规划,一心为了压缩人力成本的富士康企业,想的就是通过让员工加班的方式来节省成本,不会考虑员工对于企业的感情需求,更不会考虑满足员工的精神需求。对于如此大的一个企业,竟然没有一些丰富企业员工的活动,例如老乡会,联谊会等。员工之间没有沟通交流,上下级之间也没有交流。富士康仅仅是一个代工厂,这个企业只有利益和利润,却没有人情味。

三、富士康人力资源管理存在的问题

(一)未注重以人为本

富士康的人力资源管理方式确实为企业节省了大量的人力资本,但是这种管理方式却不注重以人为本,而是把人当作机器一样看待。这种人力资源管理方式是不利于企业长远发展的,长远来看,必然会导致企业出现问题。

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