一、与时俱进，职能转换

CFO 要成为公司战略的设计者。《财富》杂志（1995）在一篇题为“超级财务总监”的封面文章中指出，首席财务官（Chief Financial Officer，CFO）正在使公司财务管理的传统地位发生革命性的变化，这些CFO 正在参与公司经营的全过程，包括制定公司的发展战略，领导公司进行自身变革，并以一种真正的伙伴关系同首席执行官（ChiefExecutive Officer，CEO）一起进行决策。21 世纪将是CFO 经历职业生涯最大挑战的时期。一方面，金融危机来临，经济发展低迷，不确定性日增，成本压力、钱荒、经营风险和财务风险增加；另一方面，产业转型、科技进步、知识经济、环境保护、社会责任、利益攸关者对公司战略、运营、财务的影响日益加大。IBM 对全球81 个国家、32 个行业的1900 位CFO 作了调研，60% 以上的CFO 正在参与公司重大变革，其中，“为企业战略提供洞察”乃是首要任务。在日益不确定的经济环境下，财务领导人和财务组织正在向“价值整合者”进化，需要更好地解决来自研发、供应链、制造、营销、外包/ 外联以及其他领域（如金融）跨职能的经营与财务指标之间的关系；财务组织不能局限于提供“回顾性”的信息，更要善于提供“前瞻性”的信息。

H&S 公司（从事高级管理人员职业规划）对“财富1 000 强”中的170 位CEO 访谈。这些CEO 认为，合格的CFO 需要具备：系统思维能力、战略规划能力、领导能力、创造力、沟通能力、人力资源开发能力、合作精神，并且需要具备复合型的知识结构（如公司治理，公司金融, 资本预算，风险管理，会计程序等）。根据普华永道的一份调查报告（CFO：Architect of the Corporation’s Future），财务职能的重心已经发生转移（如图1）。

二、价值创造，财务精进

在财务工作中，创新可以是在新的财务战略下新的投融资方案，比如金融创新、公司重整、重大并购等，也可以是通过建立或完善制度，解决弊端或规避风险，提升管控能力或水平。

价值判断能力是企业领导人的重要素质。企业要寻找创造价值的核心业务。“基于价值的管理”（VBM）可帮助人们清晰地把握价值动因。

股东财富之价值＝公司价值－负债

公司价值＝未来自由现金流量×(1+ 加权平均资本成本贴现率) － n

未来自由现金流量FCF ＝经营活动现金净流量－资本性支出

传统的价值链是“微笑曲线”（如图2），高附加值集中在产品的研发和营销两端，而制造处于低附加值区。近年来，高端制造也成为高附加值产业，形成“反微笑曲线”（如图3）。两条曲线合并形成了“元宝曲线”（如图4）。

类似波音、苹果这样的公司，在研发、高端制造、营销都能取得高附加值。

越来越多的企业由产品主导逻辑转向服务主导逻辑，生产型企业的服务类业务越来越多，而服务型企业的服务范围不断在扩展，服务性成本正在上升，甚至可能超过了制造成本。这就对成本管理提出了新的挑战，要求企业以新视角来审视价值创造的过程，不断创新的商业模式。

三、职业修炼，决策搭档

公司的力量取决于领导团队的协同创新能力。PeterSenge 的《第五项修炼》为CFO 提供了职业修炼的途径：

第一项修炼，自我超越。要有创新意识，参与战略管理，为企业创造价值。

第二项修炼，改善心智模式。不拘泥于会计思维，进取意识与危机意识不可偏颇。

第三项修炼，建立共同愿景。以实现公司价值最大化为最高理财目标，设计赢利模式。

第四项修炼，团队学习。加强沟通、合作，处理好与CEO 的搭档关系。

第五项修炼，系统思维。着眼于如何建立适应战略管理需要的财务支持系统。