（一）政府宏观层面存在的问题

1.限制政策较多，法规制度有待完善

采用海外并购方式对相关的制度环境要求较高。企业海外并购实际上是一个产权交易的过程，这个过程要想顺利进行必须要有一个良好的制度环境。我国制造业海外并购的阻碍首先来源于政府管制，尤其是外汇管制与审批投资许可。其次是我国关于海外并购的法律和政策依然很不完善，缺乏系统有效的法律制度支持，所以无法适应当前制造业日益频繁的海外并购活动。

2.金融改革滞后，金融支持相对不足

制造业海外并购通常涉及巨大的金额投入，良好的金融信贷支持是并购成功的基础。从我国制造业在海外并购中的处境来看，在金融信贷方面受到很多限制，因而削弱了参与海外并购的企业在国内融资的能力，而且使不少已经“走出去”的制造业企业很难发挥国内的力量来对境外项目进行有力支持。

（二）企业微观层面存在的问题

1.缺乏科学战略规划，并购具有一定盲目性

当前，我国部分民营企业没有看到国际化经营是在特定政策和市场环境下、是企业规模扩大和实力发展之后的内生选择，在企业内部发展还没有达到一定程度的情况下，急于通过海外并购来实现跳跃式增长，或是用并购作手段谋求企业在资产交易中另外的收益。此外，海外并购目标的抉择是一个受多重因素影响的复杂问题，管理层的主观判断存在很大的风险。公司在进行海外并购的时候，往往很难找到一个条件和区位完全符合自己意愿的目标企业，我国部分参与海外并购的制造业企业存在盲目决策的问题，致使海外并购很难进行。

2.缺乏足够的海外并购经验和并购整合能力

我国企业与海外企业处于不同的政治体制和产业环境之中，形成了差异化的发展模式、行为方式与管理体制，各国员工在处事方面都存在一定的差异性，而这些冲突与对立是难以避免的，所以有效的整合是并购企业未来发展的决定性因素。我国制造业企业在最近十几年才开始进行并购活动，绝大多数公司缺乏海外并购的经验和整合目标企业的能力，并购前期对于潜在风险认识不全面，并购后期整合的进程过慢，使预期的并购效应很难发挥，致使原来经营状况良好的公司陷入财务危机或经营危机。

四、制造业企业海外并购对策

在政府与市场的双重推动下，今后一段时期中国的对外直接投资必然会快速发展，中国的海外并购在数量和总交易规模上都会继续保持增长的势头，制造业、能源、金融等行业仍然是海外并购的重点领域。鉴于近年来中国制造业企业海外并购的实践，笔者建议：

（一）政府提供适当的政策支持

通过媒体的报道可以看出，越来越多的地方各级政府在积极鼓励本土企业实行“走出去”战略，并且将此战略上升到各地经济发展的重要战略高度，其重要意义已然被普遍认可，如今，对于中央及地方各级政府来说，怎样真正地加强服务才是最重要的问题。事实上，在项目审批、外汇管理、税收、投资保险和信息服务等方面，各级政府亟需实行改革。国家不仅应该在宏观上对各个产业的发展进行指引，而且应该和企业积极互动，通过设立企业自主创新基金来支持重要装备技术的研发和重大产业的关键性技术研发，同时建设多个先进的制造技术国家实验室和国家工程技术研发中心。

（二）企业制定灵活的并购战略

首先，企业可以利用波特的五力模型来进行产业分析，对公司所处的行业和公司的目标行业进行全面评估，以确定公司未来的发展战略目标。其次，在综合考虑公司的市场份额、发展前景、盈利能力等战略目标的基础上，制定海外并购的行业标准和企业标准。最后，通过SWOT 分析法，用自己的实力和竞争对手的实力作比较，并根据变化的外部环境可能带来的机遇和挑战，对公司的主要优势和弱点进行全面的综合评估，制定公司兼并和收购的标准。

（三）科学合理地评估目标企业

现阶段，企业海外并购的内在动因一般是以提升企业核心能力为目的的战略性并购。因此，在企业并购之前要评估并购的目的和企业战略是否相匹配。由于大多数中国企业缺乏海外并购经验，对许多变量的估计往往过于乐观[ 2 ]，因此在海外并购早期，公司应针对目标企业进行全面彻底的调查和评估。与此同时，将并购的交易成本、整合的运营成本和预计的未来收益联系起来，建立海外投资评价标准的综合系统，使企业能更科学地投资和决策，这也是评估企业并购是否成功的标准。

（四）正确选择海外并购的方式

选择并购的方式对一个企业的成功与否有着巨大的影响。许多西方国家主要采用现金并购、杠杆收购、整合证券收购与换股并购，在我国多采用资产入股、现金收购、免费划拨等方式。这些兼并和收购的方式有利有弊，公司应该根据实际情况，选择正确的方式来进行并购。

（五）有效整合并购企业

整合是海外并购的关键之处。并购的成功与否，在很大程度上由并购后的整合情况决定的。企业并购意味着改变管理模式，根据变化的内外部环境来调整与创新原有的管理模式，这是海外并购在后期所面临的一项重要的长期任务。据国内外一些企业的并购经验，企业在并购整合环节应当处理好以下三点：第一，人才整合。当前，中国的公司普遍缺乏国际化的管理人才，所以建立以吸引高素质的国际化管理人才为目的的机制，是整合的一个重要项目，要慎重对待其他管理人员，在合并后制定合理的薪酬制度，引进与培养国际化人才，这样能够有效地降低由并购带来的人才缺乏的潜在风险。第二，管理整合。兼并和重组的转变意味着公司管理模式的转变，两家公司的管理整合不是简单的折中管理，而应根据公司合并后内外部环境的变化，逐渐调整与创新原来的管理模式，由此实现企业的协同效应。第三，文化整合。在海外兼并和收购中，两家公司的文化兼容性对并购后企业的业绩有显著的影响。企业应当制定详细而周密的计划。应当全面了解对方的民族文化、企业的历史与文化风格，由此来确定两种文化的重叠和冲突方面，通过分析双方差异产生的原因来保留各自文化的优秀元素，再根据企业兼并和重组后的新企业的战略和组织特点，结合原有的优秀文化，共同打造新的企业文化。

（六）提升品牌的全球知名度

根据国家引导企业“走出去”的战略，中国企业应当加强研究和开发能力，使中国制造业由“中国制造”向“中国创造”转变，由此打造自己的品牌，提升自我创新能力和产品质量，让民族品牌在世界范围内被消费者认可，通过整合公司资源，将民族品牌上升为世界知名品牌，不断提高自己的品牌价值[ 3 ]。

（七）减少政治风险与资金风险

中国的企业应当充分了解母国和东道国的法律法规与政策变化情况，与政府保持良好的关系。与此同时，正确地评估交易成本与整合成本，通过合理的融资手段筹集收购资金与后续的投资基金，以此来减轻现有业务现金流对公司的影响。