执行力论文范文导读：任何好的制度、方案以及战略，只有拥有好的执行力，才能真正的得到落实与贯彻。本文将提供论国企内控制度执行力存在的问题分析及改进措施、企业管理中的执行力问题及对策探讨、行政管理人员执行力提升路径研究、浅析如何提升企业执行力4篇执行力论文范文。

论国企内控制度执行力存在的问题分析及改进措施

摘要：随着社会主义市场经济发展水平的不断提高,作为国民经济重要支柱的国有企业也在进行内部制度的相关改革。在此背景下,本文结合多年的实践经验对国有企业内控制度执行力中存在的问题进行研究与分析,并提出改进策略,旨在为国有经济内部制度优化提供参考。

关键词：国企;内控执行力;存在问题;改进措施;

在我国国民经济发展中,国有企业有着难以取代的经济地位。长期以来,国有企业受多重因素的影响,其内部控制制度在执行过程中出现了诸多问题,从辩证的角度来看这些问题是对国有企业改制的一个挑战,也是促进国有企业内部控制发展的全新机遇。因此,本文从国有企业内部控制的角度作为研究的出发点,为提升国有企业内部控制执行力提出相应的举措。

一、国有企业内控制度执行中存在的问题

(一)缺乏完善的内部控制环境

内部控制环境是实施内部控制制度的基本前提,涉及到企业内部结构的调整。要想在国有企业内部顺利而有效地执行内部控制制度,就必须构建良好的内部控制环境体系。但是目前我国大部分国有企业内部控制环境并不符合企业发展的需求,例如:企业的管理层缺乏内部控制意识,受传统管理理念的束缚,目前我国国有企业管理者并未充分认识到内部控制对企业发展所起到的重要作用,在企业生产经营管理方面还习惯采用家长式的管理方式,内部控制意识淡薄。再例如:缺乏合理的企业组织结构和职责分配,目前部分国有企业权力过于集中,忽视了企业组织结构的分配与设计,从而造成责任和权利之间的混淆,有的企业员工身兼数职,混乱的分工现象大大降低了内部监督的效果,一旦发生意外,必然会出现相互推诿责任的现象。还有的国有企业缺乏具有凝聚力和激励作用的企业文化氛围,企业文化建设仅仅停留在口头上。

(二)缺乏完善、科学的风险评估机制

虽然我国国有企业与民营中小型企业相比,所面临的经营风险较小,但是随着国内外竞争环境的不断激烈和变化,国有企业所面临的经营风险不断增加。目前部分国有企业忽视了对风险的管理,并未在企业内部构建完善的风险评估机制。例如:部分国有企业的管理者认为企业有国家政策支持,在风险管理上认识不足、意识不强;有的国有企业并没有建立有效的、完善的风险评估体系;缺乏有效而合理的风险调控机制,对于一些潜在的风险没有预先制定处理方案,长此下去很有可能使企业陷入危机之中,并严重阻碍企业的发展。

(三)缺乏规范的内部控制活动

目前大部分国有企业内部控制活动的范围,只是侧重于企业的生产中的某一个环节或某一个部门,内部控制活动并没有深入渗透到企业生产的每一个环节和每一个部门中。在操作过程中也存在很多问题,例如:由于员工缺乏专业知识,再加之自身素质不高,根本无法良好的驾驭各种内部控制活动;并未建立完善的不相容职位分离制度,使得企业职员在生产运营过程中极易出现弄虚作假的行为,在造成国有企业损失的同时,更危害到国家的利益。

(四)缺乏顺畅的信息沟通渠道

评价内部控制制度执行好坏的一项标准是看是否具有广泛、通畅的信息沟通渠道。目前国有企业普遍存在权利和义务中向倾斜的现象,简单而言,国有企业上级只重视对下级的管理,忽略了同级之间的沟通与交流,这就造成信息只能在单位内部上下传导,下级对上级的信息反馈、部门与部门之间的信息交流缺乏良好的沟通渠道,这对国有企业的健康、稳定发展带来了严重影响和阻碍作用。

二、改进国有企业内控制度执行力的措施

(一)优化国有企业内部控制环境。

在治理结构的优化上,要建立和完善现代化的产权管理体系,避免市场产权划分不清晰的状况;在机构设置及权责分配上,要根据国家的相关法律规定来制定规范化的企业治理机构和办事原则,根据各个企业的不同业务来工作和内部环境建设的标准来进行内部机构设置,明确各个部门的权力和责任;在内部审计机制的优化上,可以借鉴国外的优秀建设模式,如董事会领导的组织模式、监事会领导模式等,并结合自身的发展特点进行改进和完善;人力资源政策方面要不断招聘和培养优秀人才,提高招聘人才的标准和要求,并定时对企业内的员工进行培训活动,提高其专业性;企业文化的建设要结合市场发展的趋势和要求,积极响应国家的政策,将党的思想作为企业文化建设的指导核心。

(二)构建科学而完善的风险评估机制

1.设定明确的风险管理目标。

风险管理目标的设定是风险评估过程中最为重要也是最为基础的工作内容。确定企业的风险管理目标要加强与企业员工的沟通交流,使员工真正参与到目标设定的过程中;制定的目标要符合市场发展的趋势以及企业自身发展的情况;管理层与相关的风险评估人员要对风险管理的目标负责,确保目标有效性和可行性。

2.进行有效的风险分析。

在市场影响因素多样化趋势背景下,企业的风险识别难度也在增加,在此基础上根据企业的发展状况和业务水平,提高风险识别的投入对风险分析的有效性和风险评估体系的建立具有重要的意义。

3.完善风险应对方案。

由于市场发展的变动性和不稳定性,企业在进行生产经营活动的过程中难免会遇到未知的风险,为了有效规避风险,减少企业损失,要提前制定风险应对方案,从资金保障、各部门工作协调等方面制定风险指导预案,提高企业应变能力。

(三)加强内部控制活动的落实

加强企业不相容职务分离控制要向国有企业内部全体人员公开不相容职务的内容,形成集体监督下的不相容职务管理制度,同时还要重视企业员工的思想道德建设,从源头上避免管理漏洞和工作漏洞的发生;授权审批控制要明确授权审批的范围和流程,坚持授权范围与管理者的能力相一致、根据实际运营情况合理调整授权、授权与授责相结合等原则;会计系统控制要根据会计管理核算和财务管理适度分离的原则来设置会计部门,并对会计人员的岗位资格证明进行严格检查;财产保护控制要求国有企业做好财产账务保护和财产实物保护控制两个方面的工作;预算控制要求国有企业建立起完善的周期预算报告制度以及责任预算指标,并对预算的执行情况进行严格监管;在运营分析控制方面,国有企业应当综合运用生产、财务等信息,采取因素分析、趋势分析等手段及时发现企业运营过程中存在的问题并加以改进;绩效考评控制要求企业在公开性、透明性的基础之上对员工业绩进行考核,并将考核结果作为员工能力的体现和人员升职、调动的依据。

(四)构建“一体化”的信息管理体系

针对国有企业在内部控制体系中存在的企业缺乏完善的信息化统筹规划、缺乏科学的行业业务需求与信息化的统筹协调机制等突出问题,应该紧紧围绕企业实际状况和运营模式,对制度体系、流程体系、技术标准体系进行改造,构建具有“规范化、文本化、标准化、信息化”特点的“一体化”信息管理系统,有效提升综合管理水平和工作效率。

(五)构建“三位一体”的内部监督体系

针对国有企业在权责方面存在控制缺陷,必须进一步完善权责的运行机制,加大企业内部控制监督的创新力度,以此保证国有企业的决策权、执行权、监督权之间分立与相互制约的关系。在不断完善现有法人治理结构的基础上,应充分发挥企业党组织的政治核心作用,全面完善对国有企业的整体监督,构建科学而完善的内部审计机构,保证国有资产的安全性和完整性,同时实现各监督主体的协调合作。例如:对于集团企业而言可以完善内部审计委派制度,以此来强化审计的监督职能。

三、结束语

综上所述,国有企业内控制度仍不够完善,只有提高对内控制度的重视程度,加强行业沟通与优秀经验借鉴,形成国企良好内部环境,才能真正落实内控制度,完善现代管理体系,为经济高质量发展做出更大贡献。

参考文献

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[4]武冀川.增强国有企业内控制度执行力之我见[J].经营管理者,2014(16):166–167.

企业管理中的执行力问题及对策探讨

摘要：执行力是企业竞争力的重要组成部分,对企业的发展发挥着日趋重要的作用,甚至决定着一个企业的成败。如果没有良好的执行力,不论企业的蓝图勾画的多么美好,都是难以变成现实的。从执行力出发,分析了执行力不强的三方面表现,剖析造成这种状况的四个方面原因,并在此基础上提出提升企业执行力的对策建议,以期对提高企业的运营管理有所裨益。

关键词：企业管理;执行力;制度;考核;

市场上,不论企业规模多大,即使是小到仅有数人的企业,其管理者都或多或少有过这样一种困惑:我们拥有了较为先进的产品和技术设备,也引进了许多知识型员工,加上科学制定的各项发展战略和规划,如此齐全的配备下,为什么执行的效果却差强人意。优秀的企业并不缺乏伟大的战略,真正需要的是执行力。许多企业由于执行不力而失败、亏损,它们在给我们带来惨痛教训的同时,更给我们带来警醒:执行怎么重视都不为过。如果没有人将企业经营者的意图不折不扣地执行下去、贯彻下去,那么企业运营会陷入停滞。

1执行力的内涵

执行力是企业的组织行为,其概念最早由美国一位资深的企业家提出。结合近些年国内外学者对于执行力的研究,我认为执行力通俗地说,就是员工按照管理层指示和要求去做,在一定时间内较好的完成既定目标的一种能力。执行力到不到位、执行质量高不高与企业目标的实现息息相关。那么,执行力高低如何判断?判断因素主要有三个方面:一看有无在规定时限内完成;二看完成的质量是否合乎标准和预期;三看完成的目标和任务是否符合既定的要求。

正如通用汽车公司CEO杰克·韦尔奇曾经说过:“企业目标达成的关键就在于企业的执行力。没有执行力,一切都是空谈。”可见,执行力在企业中的地位有多重要,执行力强不强、执行标准高不高、执行效果好不好等问题,已经成为每一个企业管理者都十分关注的问题。

2企业执行力不强的表现

通常,执行力不强的企业,管理者缺乏对“人”的管理,不注重员工价值的发挥。同样的,在这样企业中的员工,他们对于执行的态度大多处于一般情形,不认为执行到位是一件应该做到的事,而秉持着马马虎虎的低标准工作态度。如此状态中的管理者和员工,何谈执行力。执行力不强的具体表现主要有以下三个方面:

一是执行无效,该做的没有做。部分企业中的员工,不论是在工作中,还是在生活中,对自我的要求都不严格,他们经常会视企业的规章制度于无形,依然按照自己的想法和偏好工作,我行我素,导致工作中纰漏不断。

二是执行低效,做了但没有做好。可以分为两个层面理解:第一个层面是员工意愿是想把工作做好,想把制度执行到位,但是由于个人能力原因导致心有余而力不足,难以执行到位;第二个层面是伴有敷衍了事的心态,对于工作安排,满足于差不多就行的结果,导致执行力难以彻底贯彻,执行效率低。

三是执行负效,做了不该做的。这是执行力不强造成的最坏结果,非但没有起到作用,反而造成了负面影响。有的员工从心底里就对制度持抵触的态度,漠视制度、逃避制度、违反制度,甚至影响周围员工的执行力和工作成效,造成工作结果和预期大相径庭。

3企业执行力不强的原因

针对上述执行力不强的情形,深入剖析存在的原因,主要有以下四个方面。

一是制度本身存在不合理之处。企业管理员工的一个很重要抓手便是“制度”,越来越多的企业都建立了用制度管人、用制度管事的机制。但是,制定制度的初衷是为了约束员工的某些行为,以达到企业想要达到的目的。在实际操作中,常常出现事与愿违的效果,原因是有些制度本身制定的不合理,甚至出现朝令夕改的现象,员工想要执行却不知道该如何做或者按哪一个版本,必然在心理存在盲目、厌反心理,最后导致员工在执行时无所适从或敷衍了事,使得制度流于形式。

二是监督检查考核机制不完善。有的企业虽然制定了许多的管理制度,但是却没有执行相应的监督检查制度。使得一项工作干好干坏一个样,或者不明确这项制度应该是由哪个部门负责,多头管理问题存在。在这样的条件下,会使得之前的许多制度被束之高阁,成为摆设,无法充分发挥制度应有的约束功能。

三是管理者勤于制定而疏于监督检查。监督检查是企业管理者的责任,是检验制度成效的关键,有的企业管理者在规章制度等的执行中,有布置无检查,或者监督力度越来越小,虎头蛇尾;检查前紧后松,或者管理者严于律人但宽以待己,没有良好的说服力。

四是员工纪律意识不强。制度是对员工的约束和管理,有的企业员工纪律意识、大局意识不强,片面认为制度就是一个紧箍咒、是一个负担。在出现规章制度和个人利益相矛盾甚至出现冲突的时候,毅然选择只顾自身,视企业规章、利益于无形,导致违反规章制度行为的发生,执行工作自然也就难以到位和有效。

4提升企业执行力的对策建议

(1)完善规章制度,严格监督检查。好的执行力需要明晰的组织架构,合理的、可操作的制度。因为不具执行性的制度是形同虚设、毫无作用的。因此,企业制定制度时,一定要进行充分的考量,要本着规章制度是为了帮助员工更好的工作这一出发点,是提供方便而不是为了约束和限制员工,尽量避免让制度成为员工的负担;同时,制定制度时也要经过认真的论证,充分听取员工的意见和建议,而不能仅依靠管理层拍脑袋、一头热就仓促出台,盲目让员工去按照不合理的规章制度执行。最后,有了制度还要时刻关注其是否被有效执行。有效执行是衡量制度成效的关键。

(2)建立有效的评价考核体系。有了行之有效的制度,但是如果没有被执行,那么制度也就等于虚设。因此需要严格监督检查,建立科学而有效的评价和考核体系。如果干好干坏一个样,干与不干一个样,就不会有人去认真负责,工作就得不到有效执行。要解决这个问题,就要依靠考核和惩罚机制。有效的绩效激励是企业保证团队执行力的源泉,企业设计科学的“利润分享”体系,将员工的收益、奖金和企业的利润、发展规划捆绑在一起,必然能够让员工从“要我做”的被动境界转变为“我要做”“我想做”的主动境界。

(3)教育引导员工转变思维,提高认识。针对部分员工纪律意识不强等主观因素带来的执行力低等问题,可以通过企业不定期组织的各种形式的教育培训,增强员工执行工作的自觉性,调动员工的积极性。在日常工作中,从管理层到员工自上而下形成良好的企业执行文化,一级带一级,层层带动,帮助员工树立“每个员工都是企业的主人”的观念,鼓励员工和管理层真诚沟通、各司其职、优势互补,最终增强企业管理的执行力。

5结束语

综上,执行力是一门复杂而庞大的管理技术,甚至是艺术。执行力到不到位、执行质量高不高与企业目标的实现息息相关,企业应加强对其关注并积极采取措施“提升执行力,塑造竞争力”。

参考文献

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[2]杨楠.领导力和执行力在企业管理中的应用[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2017,(12):16-17.

[3]张瑞霞,李强.浅析企业管理中执行力缺失的原因及提升对策[J].财经界(学术版),2016,(22):128.

[4]杜心怡.浅议企业内部如何提升管理执行力[J].科技风,2018,(03):222.

行政管理人员执行力提升路径研究

摘要：文章以执行力的概念和行政机关人员的管理特点为研究对象,分析了行政管理执行力存在的主要问题,提出了建立完善的管理制度、别出心裁的执行载体、共同营造执行文化氛围以及增强团队建设信心,加大在这四个方面的措施力度,从而综合提升行政管理人员的执行力和责任感,进而使得个体单位或者经营单位的形象和综合竞争力整体上升。

关键词：执行力;行政人员;行政管理;

1行政管理人员执行力的概念和特点

1.1执行力的概念

不同的人对执行力有着不同的理解,世界组织行为学大师保罗赫赛认为执行力问题就是领导力问题,海尔集团总裁张瑞敏认为执行力就是把每一件事做到底的完美漂亮,而台湾著名讲师余世维则认为执行力是在规定的时间内把该做的事情保质保量的完成。站在企业角度来看待这个概念,企业对行政管理的执行力的要求只是在于能否尽可能地达到较高的生产经营目标和是否能够在节约成本的基础上保质保量的完成任务;站在行政事业单位来这个角度来看待这个问题,其对行政管理的执行力的考核标准是能否完成对政策和制度的执行和落实[1]。

不同的研究对象对行政管理特点和执行力的都有不同的认识和看法,文章在这基础之上对上述的认识和看法进行总结和概括:行政管理的执行力一般是指行政事业单位及其工作人员能够认真的,有目的,有计划的贯彻落实国家的方针与政策,对工作部署的掌控能力以及办事效率。简而言之,就是严格执行上级下达的命令、保时保的完成上级分布的每一项任务、在规定时间或者更短的时间内实现目标的能力。如果工作目标的大致方向已经或基本确定,这时,实现这个工作目标的关键就是行政人员的执行力[2]。

1.2执行力的意义

如果要对目标与执行的关系进行恰当的比喻的话,那它们就像是理论与实践的关系。理论可以对实践做出有针对性、的建设性的理论指导,而实践就是用来对理论进行检验和修正的[3]。如果没有执行力,那么竞争力也就不存在了,对于事业单位而言也就没有什么发展力的存在了。但是,如果对执行力抓得非常好,非常有水平,那么在这个单位的职工队伍中间充斥着朝气蓬勃的活力与爆发力,对于事业单位来说,它就能非常顺利高速发展;一旦执行力抓得非常烂,那么围绕干部职工队伍的氛围就是死气沉沉的,没有一点朝气和活力的存在,对于事业单位的事业和发展也将面临巨大的挑战和挫折。因此,提高对执行力的建设,对于克服官僚主义、形式主义、务实为民、提高工作效率有很大的作用,同时也对个体单位或者经营单位而言,执行力的提高对他们有很重要的现实意义,那就是的整体形象和综合竞争力的提升和发展[4]。

2提高行政管理人员执行力的有效途径和措施

2.1完善制度流程,加大监督力度

完善制度是保障。单靠个人的自觉性是无法提高执行力的,必须要有完善的制度才,健全的执行机制,形成规范、持久的执行力,这样才能有效的保障执行力的提升。要提高执行力,则必经途径是建立完善的责任机制。对工作任务和责任目标的定制需要科学的有计划的可行性的去定制,进而逐步的去完善考核机制,加强监督和控制。设立奖罚制度是对监督的提高执行力的最有效最可行的办法。当接收到上级下达的工作文件后,不仅对工作结果进行检查,也要对工作的过程进行监督,只有这样才能保证工作的质量和效率[5]。

2.2创新执行载体

造成执行力缺乏的原因:1)少数的干部职工缺乏责任心或者责任心不够;2)缺乏全局观观念和大局意识。少数干部职工不能自觉性的去完成上级的命令,而是散漫的、漫无目的的去瞎忙活,只是去执行对对自己有利的工作,不利的工作就不搁置。这就要求上下级之间传达到位;在执行中力求简单,防止问题复杂化;要求目标合理化;加强上下级之间的沟通和交流;明确职责、权力和利益。

2.3营造执行文化氛围

要经常给干部职工输入责任就是使命,责任就是目标的思想。责任就是勇气,责任就是智慧。让每位干部职工时刻牢记责任感,责任感就是一点一滴地小事的汇总;责任感就是对待工作的诚信敬业的态度;责任感就是不给自己找借口,在其位,谋其事[6]。

2.4加强团队建设

一个团队素质的高低直接决定其执行力的强弱,要抓好团队建设,就必须选好负责人。负责任人带动性和示范性直接决定团队的粘合力。负责人要识人用人,全面的科学的去评价职工的政绩。要坚持以人为本,营造和谐的文化氛围,为职工干部办实事,办好事,激发员工的积极性,主动性和创造性。

3结束语

提高行政管理人员的执行力就必须加强各级干部职工的责任感,使命感。同时要完善制度流程,加强监督力度。要坚持以人为本,实事求是,快速有效地执行上级下达的命令,只有这样才能提高事业单位的执行力,才能激发干部职工的积极性、创造性,才能更好地服务于人民。

参考文献

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[6]宋煜萍,王生坤.地方政府执行力评估指标体系研究[J].江海学刊,2010(6):229-233.

浅析如何提升企业执行力

摘要：本文分析了企业提高自身执行力的必要性,认为应把握战略制定、人员选育与运营实施这三个核心的流程,并将三者有机结合起来,达到提高组织的执行能力的目的,确保企业战略决策的成功执行落地,建立和维持企业的竞争优势。

关键词：企业执行力;核心流程;提高;

随着全球化浪潮愈演愈烈,中国经济日益融入世界市场,中国企业在一个更加开放的市场上与来自世界各地的对手展开竞争。国内企业想要成为一个世界级的企业,就必须下大力气来提升企业自身的竞争力。但是当前国内许多企业存在的一个普遍问题是,企业并不缺乏伟大的梦想,优秀的战略,也不缺乏优秀的管理人员和聪明的员工,但往往最终的结果却与企业当初设定的目标差距甚大,能够真正实现目标者寥寥。到底在哪里出了问题呢?尽管商业环境竞争越来越激烈,变革比从前更快,但是这些因素并不能作为解释问题的原因,因为在面临同样的环境下,依然有一些公司取得了成功。而通常情况下,公司战略目标也不是导致问题的原因。真正的问题出在了企业目标在实现过程中并没有被很好地执行,很多事先制定好的一系列计划没有按预期去落实完成。因为过程出了问题,导致结果也大相径庭。因此,企业自身的执行能力才是解决问题的最关键要素。那么什么是执行力?执行力是指一个企业将战略转化为想要的结果的能力,是从企业目标到结果之间的关键一环。就企业而言,实现企业战略的过程从来都不是一蹴而就的,只有将执行过程做到尽善尽美,不断提升企业自身的执行能力,才有可能实现企业的当初设定的预定目标。

如何提升企业的执行力?企业必须要把握好三个核心的流程:战略制定流程、人员选育流程与运营实施流程。将这三者有效地结合起来,是一个决策能够被成功地执行的基础。下面本文将分别从这三方面来阐述如果提高企业的执行力。

一、人员选育流程要与战略和运营之间建立联系

首先,要将人员选育与公司战略、运营分别结合起来。在选育人员时,最重要的工作是要根据公司阶段性的工作目标来选用、培育相应的人才。这里公司阶段性的发展目标包括了2年以内的短期目标、2-5年的中期目标和5年以上的长期目标。为了实现公司在不同阶段的经营目标,企业领导者就必须选用、培养具有匹配能力的人选来执行预定的战略目标。如:一个初创的IT企业的2年以内的经营目标是完成景区旅游项目的相关软件研发,将软件产品应用于各大景区,同时为商家和游客服务。那么为了配合这个战略的实施,就必须为公司配备一些掌握了这些技能的人员组合。公司需要聘请项目前期的软件开发人员、从事景区市场开发的市场营销人员;随着软件产品在市场中的应用,技术升级所需的技术人员的技能组合显然和前期研发时有所不同;而为了给客户提供更良好的服务,就需要提前建立售后服务人员的人才库。

其次,完善领导层培养渠道。企业的中、长期目标需要培养优秀的管理人员,这是企业能够延续发展的重要因素,也是企业必须对社会承担的责任。企业可以建立和改进领导者继任者计划来构建管理人员梯队。企业首先需要识别具有高潜力的人员,然后确定需要在哪些方面对这些人才进行培养,以使得其能够胜任未来的管理工作。通常企业可以通过领导力评估识别高潜力人员,然后实行继任者计划。继任者计划在具体实施中通常以建构符合企业价值的领导能力为起点,培养形式多样。可通过设置内部网上学习课程、将高层管理者对于领导相关议题的看法做成影音资料等形式供员工们学习领导力相关书籍和课程。另外,导师制也是一种有效的方式。具体做法是企业挑选出高潜力人员,由高阶管理人员对其做一对一的辅导,还可以将特别优秀的人员指派为高阶管理者的特别助理。通过以上方法,就能够培养出不同层次的管理人才来满足为实现企业的阶段性战略目标的管理人才配备。

再次,要将企业的人力资源管理与企业战略、运营结合起来。人力资源部门必须对公司的发展状况、业务运营有着深刻的了解,从领导者的角度考虑问题,懂得如何使公司盈利。如:根据企业的战略进行的定期人才盘点,对于企业要实现预定目标所必需的主要技能会有准确的认识,并以此作为聘任、人才培养的依据,对于企业的执行能力提升有直接的推动作用。

二、战略制定流程要将人员与运营结合起来

战略再好,如果执行不利,也无法达到预先设定的目标。一份好的战略计划需要战略规划人员对于企业所面对的市场现实,企业目前所拥有的资源,以及企业的优势和劣势有着非常深刻清晰的理解。

首先,从战略计划制定标准来讲,一份优秀的战略计划一定是是切实可行的。这里战略计划可以理解为企业希望采用的一系列行动计划。因为企业只有在决定采取具体哪些行动时,才能将人员和运营现实结合起来,制定出一份具体的可行的执行方案。

其次,作为企业的领导者,一定要对企业的战略的要求和组织自身实施能力有清楚的认知。在制定战略计划时,领导者应评估组织是否有充分的能力来实施这个战略计划。企业的领导者应与组织内人员、外部的客户和供应商进行坦诚沟通,以深刻了解企业外部环境和组织内部的优势和劣势,帮助领导者们对于组织的现实情况做出有效的评估。另外,为了使长期目标能够达成,制定中期和短期的目标是非常必要的。因为短期目标可以帮助企业根据当时的市场情况对战略计划做出必要的调整。

再次,战略要与人员的选育结合起来。领导者需要盘点目前企业中的人才数量和人员技能结构,并根据战略目标要求来有目的地培养和提高员工的必要能力。如果没有足够的人才储备,则需要思考采用怎样的渠道来聘请到自己所需要的人才。另外,管理人员的安排也至关重要,将合适的管理者放在合适的岗位上,才能最大程度地发挥其作用。

三、运营实施流程应在战略和人员之间建立联系。

企业领导者在制定战略计划时,需要尽可能预见到运营实施流程中可能遇到的问题,在此基础上制定出一份将战略制定、人员选育和执行结果联系在一起的运营计划。如果说战略制定环节解决了企业的发展方向问题,人员选育流程保证了战略实施过程中的人岗匹配和人才储备,那么运营实施流程则使企业员工明确了自身的工作要求、工作方向。在运营实施流程时有些要素至关重要。

首先,各项业务计划要同步协调。同步协调意味着组织内对于外部环境有着相同的判断,并对各自的行动计划有着无言的默契。同时,同步协调也意味着各个部门的运营计划与整个企业的目标之间也建立了联系。在外部环境发生变化时,基于企业内的同步协调则会促进针对各个环节的协调工作,并重新分配资源。比如,当某个企业推出一项新产品时,需要负责广告、促销、存货和物流等部门协调一致,假如需求下降,则要求运营体系对于广告、促销、生产规划和库存水平等相关环节做出灵活的调整。

其次,制定基于现实的财务预算。在对于运营计划预算进行讨论过程中,各部门通常会犯本位主义的毛病。比如,生产部门人员关注成本,而销售部门则愿意拥有更多的产品,而财务人员会更关注现金流问题。但是在具有执行力文化的企业中,各部门会基于企业的战略目标,彼此协调,并最终达成部门之间的妥协。

再次,设定基于现实的、可实现的目标。各部门第一步要确定远期长期的总目标。第二步是制定具体的行动计划,包括短期任务和中期任务,并与长期目标相呼应。第三步则要建立详细的跟进措施,每一项任务都应当有人负责落实。对于人员在执行中的表现,要进行适当的奖励和惩罚,不断跟进以确保整个计划得到了正确的执行。

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